Om ledelse, makt og tillit

Tankene er hentet fra Tian Sørhaugs bok Om ledelse. Boken ser på ledelse ut fra et litt uvanlig, men lærerikt, synspunkt. Organisering er en spenning mellom makt og tillit. Vi er vant til å diskutere makt, langt mindre er vi vant til diskusjoner om tillit. Begge uttrykkene rommer masse mening. Makt er knyttet til posisjoner og utfoldes gjennom handling. Makt defineres som kapasiteter i personer/institusjoner som får folk til å gjøre ting de sannsynligvis ellers ikke ville ha gjort. Tillit skaper betingelser for å motivere til handling. Man stoler på at man får en gave som ennå ikke er gitt. Dette kan være dristig og risikofylt fordi man ikke opererer med garantier og betingelser. Å be om tillit er er prekær løsning, fordi det finnes muligheter for at den ikke finnes og derfor heller ikke kan gis. Det fine med tillit er at bruk ikke medfører forbruk. Bruk av tillit skaper derimot mere tillit. Forventningene til hverandre øker jo mer den blir benyttet. Det negative er selvfølgelig at missbruk kan snu de største forventninger på et øyeblikk.

Balansen mellom makt og tillit er viktig i en organisasjon, på den ene side er de avhengige av hverandre, på den andre side truer de hverandre. Makt vil alltid true tilliten. Har man makt kan man overkjøre behovet for tillit og tvinge frem ønskede handlinger. Å basere seg på dette er allikevel feil. Over tid vil makten ikke greie å fungere på egen hånd, den vil falle sammen av seg selv. Kan så tillit opprettholdes uten makt ? Den kan nok det, men hvis man kan sette igang straffereaksjoner hvis tilliten uteblir, vil tilliten være mere effektiv. Ledelsesfunksjonen befinner seg i krysningspunktet mellom makt og tillit. Så lenge en organisasjon kan følge sine regler, trenger den strengt tatt ikke noen ledere. Den kan nøye seg med en administrasjon. Det er først når det oppstår uforutsette og uregulerte situasjoner at man har behov for ledelse. Ledere kan ikke over tid basere seg på makt alene. Det er også tvilsomt om en leder kan basere seg på tillit, uten at makt ligger skult bak forholdet. Det betyr at man har en troverdig mulighet til maktbruk hvis tilliten bortfaller.

Både makt og tillit har i seg nærmest religiøse verdier. De er både usynlige og imatrielle og bygger på hendelser, opplevelser, følelser, intensjoner, interesser og muligheter. Makt og tillit uttrykkes alltid gjennom tegn, men tegnene i seg selv er ikke de avgjørende faktorene (eks. offiserens vinkler). Tegnene signaliserer kun makten og tilliten og varseler hva tegnene kan utrette. Dette blir nesten magiske egenskaper som frembringer en ønsked adferd. Lederen sitter som hersker over disse verdiene og kan derfor få et mytisk preg over seg. Dette kan skape forestillinger og myter om en leder som det kan være vanskelig å bli kvitt. Hva tenker han, hvordan reagerer hun, liker han meg, vil han straffe meg, hvorfor sier hun ingenting o.s.v. Lederen må være obs på dette, fordi små signaler kan sette i gang store reaksjoner (forståelser/missforståelser).

I byråkratier er det vertikale hierarkiet meget viktig. I alle organsisasjoner vil reglene for adferd og "antrekk" få form av estetiske dimensjoner. Det ligger estetikk i adferd, kundebehandling, antrekk, oppførsel og kommunikasjon. Estetikken må ikke få ta overhånd da dette vil gå ut over effektiviteten (bli for dyrt). Regulering av distanse er også en av maktens fundamentale teknikker. Lojalitet er også en faktor som ofte teller like mye som faglig dyktighet. Nyansatte mangler et navn i organisasjonen og vil trenge en "pater" som kan gi dem et navn oppover i systemet (synlighet, rykte og navn). Dette gir sosial kreditt og rett til tillit. Uten et navn kan man ikke oppnå slike verdier. De som mangler et navn kan få det gjennom å få tilgang til andres navn (student -> professor). Navnelånet betales v.h.a. lojalitet. Sitt eget navn bygges opp gjennom arbeidsutførelse, titler, stillinger, utførte arbeider, deltakelse i ulike råd og utvalg o.s.v. Dette vil være umulig uten en pater som fremhever egenskapene. Pateren får derfor en spesiell makt over navnesøkeren. Det blir et gjensidig forhold fordi navnesøkeren trenger pateren, mens pateren gjerne vil at hans egne disipler skal bli lagt merke til (kvalitetsstempel). Koplingen mellom makt og tillit understreker det religiøse og magiske ved lederrollen. Mennesker man gir makt bør man helst ha tro på. Maktutøveren bør også tro på at han gjør det riktige. Når man tror på et overordnet mål, vil bekjempelse av kjetteri også være viktig. Akseptansen i systemet forutsetter at du først tror - og deretter får se. Ledelse består fundamentalt av tre nivåer og tre vertikale ledd. Ledelse består i å utøve makt i en annens navn. Vi har eieren av dette navnet, myndighetskilden, lederen som handler i myndighetens navn, og de som blir ledet.

Ledelse er en mangfoldig og sammensatt virksomhet, man må håndtere faglige, politiske og psykologiske prosesser. Ledelse er ( ikke bare ) et fag, og faglig dyktighet kan aldri erstatte håndtering av makt, myndighet og mennesker. Ledelse er først og fremst en relasjon. Den baserer seg på et mandat som bygger på makt og tillit. En leder må kunne håndtere samspillet mellom makt og tillit. Dette er ikke lett fordi disse faktorene har en tendens til å endre på seg. Den vanligste arbeidsoppgaven for en leder er grenseregulering (ansatte, mellom avdelinger, arbeidsoppgaver). Mange vil forsøke å påvirke lederen og den makt han besitter.

Tillit handler om å kunne bruke hverandre gjensidig. Dette er risikabelt, fordi når man byr på seg selv, kan negative situasjoner oppstå. Man kan bli avvist, andre kan missbruke din tillit eller ta mer enn du hadde tenkt deg. Dette kan man ikke vite på forhånd og det vil også være umulig å finne bevis på forhånd. Bevisletingen er jo et tegn på misstillit og vil ødelegge søknaden om tillit. Dette gjør at tillit må understøttes med makt. Overlevelse og kariere er helt avhengig av at man forstår spillet.

Rang organiserer forskjellene i prestisje mellom personer i en organisasjon. Prestisje oppnås gjennom et navn, en beskrivelse og en vurdering (personens verdi). Ledelse dreier seg ikke om talent, fagelig dyktighet eller om å være briljant, men om å ha karakter (Drucker). I amerikansk managementfilosofi gis følgende definisjon på ledelse : Ledelse er ikke et fag. Ledelse består i å sette mål, målene må være målbare, og man må ta ansvar for at målene blir nådd. Ansvaret er hierarkisk organisert, men i færrest mulig nivåer. Utnes definerer ledelse som en praktisk disiplin, uten faggrenser, hvor det primære er holdninger og handlinger, og ikke kunnskap og teori.

Management i Norge har vært holdt noe tilbake fordi det innebærer en større styringsrett. Man bruker tid på å kontrollere det operative nivået og for liten til på å organisere og effektivisere produksjonen. To forskere som har vært fremtredende på dette området er Georg Kenning og Einar Thorsrud. Georg Kenning var en amerikansk konsulent som kom til Norge i forbindelse med Marshallkommisjonen etter 2.verdenskrig. Han ble en viktig rådgiver for norske næringslivstopper. Han utfordret ideer om norsk autoritet og hierarki. Påvirket også til det norske uformelle organisatoriske personlige nettverk (gutteklubben grei). Han hevder at ledere forsøker å unngå lederoppgaver ved å rømme inn i faget de behersker. Tesene han bygger på er at ledelse er å styre og at bruk av alle ressurser er en fulltidsbeskjeftigelse.

Kenning sier bl.a. rett ut at underordnete ikke skal komme tidsnok på jobben fordi du som leder gjør det, men fordi du vil det. I norsk kommunikasjon bruker vi ord som "skal vi ikke", "syns du ikke. Dette gir inntrykk av at den underordnede har et valg. Et annet konfrontasjonspunkt i.f.t. norske verdier ligger i vekten på absolutt organisatorisk lojalitet. Man skal gjøre bedriftens beslutninger til sine egne, om man er enig eller ei. Norske ledere er redde for å kritisere sine ansatte, enda mere redde for å kritisere sine overordnede. Kenning mener stabskontakten er viktig, at alle kan diskutere fritt uten frykt for konsekvenser. En hver form for hierarki kan virke hemmende på dette (linjetenkning). Ansvar er kjernen i Kennings teser. Ansvar uten konsekvenser er meningsløst. Ansvaret varer 24 timer i døgnet og ligner nærmest en religiøs forpliktelse. Det er en forutsetning at man tror på dette. Ansvaret for norske ledere bygger på at mye kan tilgis hvis man bare er lei seg. Norske ledere finner minimumsløsninger for lojalitet og utfører myndighet på en diskre måte. Kennings verdier bygger på ansvar, ledelse, linje, hierarki og beslutning. Thorsruds verdier bygger på : oppgaver, medvirkning, fellesskap, gruppe, system og grenseregulering. Thorsrud definerer lederens hovedrolle som grenseregulering. Hvis lederen regulerer grensene vil de ansatte i stor grad selv kunne styre sin arbeidsdag. Begge retningene har en dyp tro på læring gjennom praksis.

Delegering og desentralisering er også viktige verdier. Begge mener også det er nødvendig med fri kommunikasjon på tvers av organisasjonen. Hovedforkus for Einar Thorsrud var på sett og vis læring i arbeidet. Ledelse ble sett på som et nødvendig, understøttende supplement i selve læringen. Thorsrud vurderte Kenning-tradisjonen som for autoritær og dogmatisk, men han hadde sympati for Kennings ansvarsbegrep. Selvkontroll og ansvar utgjør gjensidige betingelser. Arbeidsmiljøloven bygger på mye av disse arbeidseksperimentene. AM slår bl.a. fast at alle har rett til en viss innflytelse over egne grensebetingelser. Kenning har et klart skille mellom linje og stab. Han definerer lydighet og lojalitet som viktige verdier, mens Thorsrud vektlegger medbestemmelse. Thorsrud mente også at selvstyrte grupper var fullt i stand til å ta ansvar. Kenning var like sterkt overbevist om at det kun var enkeltindividet som er i stand til å ta ansvar. "Grupper kan ikke være sin egen sjef, til syvende og sist må en stå frem og ta beslutningen". I Thorsruds læring ligger det nok en del andre underliggende årsaker bak innstillingene - at man gjennom demokrati unngår totalitære styreformer (både i bedrift og samfunnet ellers). Kennings erfaringer som arbeidsløs styrer nok også mye av hans læring om at det kreves krontroll for å oppnå noe. "Det finnes ikke dårlige tider - bare dårlige sjefer". Disse forskjellene vises også totalt sett mellom det norske (Thorsrud) og det amerikanske (Kenning) samfunn.

Ja, ja lett er det ikke å være sjef , leder , ekspert, rådgiver og pådriver i samme slengen . Husk at dersom du skaffer deg et team så kan du dele ut disse rollene og oppnå mye mer , og til sist skaffer du deg både tillit og makt samt noen å dele suksess med .