Ledelse `s og organisasjonsutvikling

Adizes, Ichak, professor, spesialist i bedriftsledelse i USA. Har bl.a. utgitt boka "Lederens fallgruver". Et hovedpoeng er hvordan organisasjoners livssyklus til forveksling kan te seg som menneskers. Fra frieriet (planleggingsstadiet) går man via fødsel og moden alder til skumringen (den aristokratiske organisasjon), glir over i byråkratiet/seniliteten og konkursen . Adizes starter med barne- og ungdomsårene etter at babyen har overlevd de kjærlige omfavnelser som nesten kan kvele den unge spire. Hvem ser ikke for seg tenåringens hyppige endringer og de sekstre konfliktene ? Neste stadiet er det mer modne stadiet, med kunnskaper, fast kurs, ofte et ønske om å bevare det man har oppnådd. Nydelig utsikten fra toppen. Det er starten til undergangen. Etter hvert selges det mindre. Aristokratiet trøster seg til at problemene forsvinner av seg selv. Navnet er godt. Kundene trenger oss, heter det gjerne. Så nærmer man seg pensjonsalderen. Byråkratiet og klikkvesenet gjør seg gjeldende - på møter er det et yndet tema å finne frem til "ukens banditt". Byråkratiet stivner mer og mer, ingen finner frem utenfra, seniliteten er et faktum og det er bare et lite skritt videre til konkursen. Dødeprosessen for store organisasjoner kan ta flere generasjoner, påpeker Adizes. Fornyelse må til. Den lykkes best mens man er i vekst og har nok til alle. Adizes mirakelkur består i at oppgaver desentraliseres på dette stadium. Forandringer er nødvendige hvis organisasjonen skal være velledet i det lange løp. Konflikter er ønskelige.

Fra et intervju i Aftenposten med Adizes:

Hos skandinaviske ledere ser Adizes en klar svakhet: De er for redde for konflikter. - Konflikter er ikke bare naturlige. De er også nødvendige. En leder som er redd konflikter, er en dårlig leder, sier Adizes, som igjen understreker at det er gjensidig tillit og respekt som gjør konflikter til noe positivt. Mangler dette, blir konfliktene destruktive.

• Det dere har her i Skandinavia, som jeg mener er deres største naturressurs, er nettopp den kulturen dere har for tillit og respekt. Sier Adizes og trekker frem en lokal skikk for å illustrere hva han mener:
• Dere har som vane å gi hverandre kniver i gave. Hvis du kan gi meg en gave som jeg kan drepe deg med, forteller det svært mye om tillit.

• Adizes lederroller: PAEI
• Produsentrollen : skape ressurser, betjene kunder, fagmannen
• Administratorrollen: planlegge, koordinere, kontrollere, få systemet til å fungere
• Entreprenørrollen: kreativitet, finne nye løsninger, være risikovillig og initiativrik
• Integratorrollen: få medarbeidere til å fungere som team
• Lederrollene har sitt uttrykk i fem autrerte lederroller:
• - den ensomme ulv : (Produsenten)
• - byråkraten. ( Administratoren)
• - brannstifteren: ( Entreprenøren)
• - Supermedløperen: (Integratoren)
• - Nullet: (ingen utpreget egenskap)

Arbeidsgivers styringsrett er retten til å tilsette og si opp sine arbeidstakere og til å organisere, lede og fordele arbeidet (dvs. si hvem som skal HVA, HVOR, NÅR og HVORDAN) Styringsretten begrenses av lover og avtaler.
Lover: Arbeidsmiljøloven, ferieloven, tjenestemannsloven, likestillingsloven, offentlighetsloven, forvaltningsloven mm.
Avtaler: Tariffavtaler : Hovedtariffavtalen ( Omfatter både lønns- og arbeidsvilkår og andre arbeidsforhold som meddbestemmelse) og sværavtaler (f.eks. reiseregulativ og sværavtaler i virksomheter)
Benkmarking :

Målinger/ sammenlikninger i forhold til:

• tidligere oppnådde resultater
• best i klassen
• gjennomsnitt av alle

Forsiktighetsregler:

• det må være data fra en homogen gruppe
• de må deles opp på antall hoder
• data må redigeres nøye
• data fra flere år må brukes

Bærekraftig utvikling er en utvikling som tilfredsstiller dagens behov uten å ødelegge framtidige generasjoners muligheter til å tilfredsstille sine behov.

Byråkrati - karakteristika.

• Faste kompetanseområder
• Hierarkisk oppbygging
• Grunnlaget for virksomheten er dokumentene
• Bestemte kvalifikasjonskrav
• Kontinuerlig forvaltning
• Ingen individuell behandling
• Atskilt fra eierne i privat forvaltning, atskilt fra politisk styring i off. forv.
• Ingen individuell behandling
• Et gitt regelverk og tjenestesvei.

Betingelsene for et effektivt byråkrati er stabile forhold, kjente oppgaver som er oppdelbare. Fordelene er kontinuitet, nøyaktighet, rettferdighet, forutsigbarehet.

Endring i organisasjoner:

Spørsmålet om endring har alltid vært sentralt for teoretikere innen ledelses- og organisasjonsutvikling. Tidlige studier fokuserte på en antatt motstand mot endringer blant ansatte. Slik endringsmotstand kan imidlertid overvinnes ved at de som berøres av endringene trekkes inn i arbeidet. Men man har også oppdaget at endringsledelse er en oppgave som ikke tar slutt og som innbefatter en kompleks politisk prosess som krever mye ledelse og ressurser. Den mest utbedte teoretiske modellen for endring i organisasjoner ble utviklet i 1940-årene av den amerikanske sosialpsykologen Kurt Lewin. Han mente at en vellykket organisasjonsendring går gjennom tre stadier, eller sykluser. Først skritt er å myke opp, eller tine opp fastfrosne mønstre og praksis. Dette er lettest i organisasjoner som utsettes for store eksterne trusler eller økonomisk krise. Hvis det ikke er noen slik krise vil medarbeiderne ofte ikke så tilstrekkelige grunner for endring, og lederne er ofte uvillige til å bruke de nødvendige ressursene og ta de nødvendige risikoene som følger med endringer. Hvis man klarer å løsne på de fastfrosne mønstrene, kommer en periode med eksperimentering, forsøk og feiling. Her er utfordringen å implementere endringer som respekterer og imøtekommer interessene til de som blir berørt og vise at endringene fører til forbedringer. Det siste stadiet er at man etablererer en ny praksis og standard for hvordan ting skal gjøres. Forskning viser at disse endringsstadiene kan være preget av en sterk politisk prosess hvor de som vil ha endring må få nok støtte fra toppeledelse, tillitsvalgte og andre ansatte for å sørge for at endringsprosessen ikke stopper opp og for å hindre at organisasjonen faller tilbake til gamle mønstre. Det betyr at jobben til en moderne leder eller faglig tillitsvalgt, gjerne kan beskrives som endrings-agenter.

Evaluering - typer:

• Brukerevaluering
• egenevaluering
• ekstern evaluering

Erfaring lærer oss at noe er slik eller slik - men ikke at det kan være annerledes .

Fayol, Henri, bedriftsleder i Frankrike som i 1925 utviklet prinsipper om organisasjon og ledelse av arbeid. Hans prinsipp går på enhet i ledelse, som betyr at en underordnet skal bare motta ordre fra en overordnet.

Gantskjema: Tidsplan for prosjektarbeid
HMS (Helse-miljø-sikkerhet)

HMS-styring.

• Arbeidsmiljøloven er lovverket for HMS-styringen..
• Styring er fordeling av makt:
  1. Spørsmål om makt, myndighet og ansvar.
  2. Fordeling av rettigheter og plikter
  3. Organisering av bedriften/virksomheten
  4. Tilrettelegging av arbeidet
  5. Nødvendige menneskelige hensyn.

Human relation-bevegelsen: i organisasjonsteori - fra ca 1930. Hawthorne - fokusering på folks arbeidssituasjon.

Inkongruent er kommunikasjon som ikke er overensstemmende hvor partnerne utelukker et av kommunikasjonsaspektene. Det betyr at inkongruent kommunikasjon ikke tillater meta-kommunikasjon, ikke tillater snakk om følelser, fører til misforståelser.

Jo-hari-vinduet:
Modell som kan brukes på å kartlegge egne og andres kompetanse i team. Se sosial kompetanse.

	Kjent av andre	Ikke kjent av andre
Kjent av oss selv	Område med fri aktivitet	Skjult område
Ikke kjent av oss selv	Blindt område	Område med ukjent aktivitet

Just-in-time: Alt skal skje til riktig tid - gjerrig produksjon

Klassisk organisasjonslære:

• Scientific management
• Administrasjonslæren
• Byråkratiet

Kommunikasjon se også non-verbal kommunikasjon
Fire hovedprinsipper:

1. En kan ikke ikke kommunisere
2. Enhver kommunikasjon har et innholdsaspekt og et relasjonsaspekt. Hvordan forholdet er mellom dem vil virke inn på hvordan innholdet/budskapet blir fremført (metakommunikasjon)
3. Kommunikasjonsprosesser kan sees på som en ubrutt kjede av utvekslinger/reaksjoner.
4. Alle kommunikasjonsforhold er enten symmetriske eller komplementære, avhengig av om de er basert på lik- eller ulikheter ( like- eller ulike roller)

Kommunikasjon foregår i et samspill mellom en selv ( ens følelser, persepsjon og egenverd ), andre ( andres følelser, persepsjon og egenverd i en gitt kommunikasjon) og konteksten som refererer til både situasjonen hvor kommunikasjon foregår og til selve innholdet i kommunikasjonen.
kommunikasjonsferdigheter i grupper:

• ta effektiv bruk av kommunikasjonskanalene
• vær kongruent (overenstemmende)
• vis empati
• få frem informasjon fra andre
• kommenter på underliggende gruppedynamikk

Kommunikasjonsklima

Forsvarsskapende	Støttende
Vurderende	Beskrivende
Kontrollerende	Problemorienterende
Beregnende/manipulerende	Spontan ærlighet
Distanse/nøytralitet	Nærhet/innlevelse
Overlegenhet	Jevnbyrdighet
Skråsikkerhet	Prøvende/undrende

Konflikt

Symptomer på konflikt:

• stor grad av faglig uenighet og uoverenstemmelse
• stor grad av fysisk/psykisk tilbaketrekking.
• Sterk tendens til sladder om problemer i smågrupper
• Stor grad av gruppeavhengighet. Mange er redde for å stå fram med egne meninger.
• Maktkamp som kommer til uttrykk ved mistenkeliggjøring, avbrytelser, verdøving, repetisjon av egne argument, ubehageligheter, spydigheter. Ingen er til slutt villige til å lytte til hverandre.

Konflikt : Med en konfliktsituasjon menes en situasjon der to eller flere parter tror at det som den ene parten vil er uforenlig med det som den andre parten vil.

Konflikter kan vurderes som noe negativt, eller som en mulighet, - en kilde til energi.
De negative konfliktresultatene er:

• folk kan føle seg beseiret og krenket.
• avstanden mellom personer kan øke.
• det kan oppstå miss stemninger og mistenksomhet
• uro kan få enkelte til å slutte
• personer og avdelinger som må samarbeide kan komme på kant med hverandre.
• lagånden kan svekkes.

De positive konfliktresultatene er:

• bedre ideer kan komme fram
• man tvinges til å søke nye veier for å finne løsninger
• gamle problemer kommer fram i lyset og behandles
• vi tvinges til å klargjøre våre standpunkter
• spenningen i konflikten stimulerer interessen og gir energi.
• mennesker får anledning til å prøve seg ut.

Alle problemer/konflikter har en ting felles: De har en gang vært små!

Kompetanse - de produktive og skapende krefter hos individer og organisasjoner.

Individers kompetanse: Kunnskaper/ferdigheter og evner som kan bidra til å løse problemer og/eller utføre arbeidsoppgaver.
Organisasjoners kompetanse: Kombinasjonen av individenes kompetanse, gjensidig læring - synergieffekt.
Realkompetanse versus formell kompetanse
Generell kompetanse versus spesifikk kompetanse
Kroppsbevissthet: vårt viktigste virkemiddel til å kjenne etter hvordan et annet menneske har det
Kvalitet er summen av grad av integrering, grad av brukertilfredshet, tilfredsstillende levering, balanse mellom input og output, økonomi
Kvalitetssirkelen: Beskrive/kartlegge - definere - vurdere/evaluere - forbedre/endre målene

Ledelse:

Ledelse = refleksjon

• innsikt i egen og andres adferd
• evne til å se helheten i organisasjonen
• innsikt/kunnskap om omverdenen
• å være åpen for endringer
• å være åpen for faglig oppdatering

Ledelse er å oppnå mål resultater gjennom andres innsats.

Ledelse er å utøve autoritet og ta beslutninger.

• En sjef gjør tingene rett - en leder gjør de rette tingene.
• formulering og klargjøring av mål på kort og lang sikt
• planlegging
• koordinering av ulike gjøremål i organisasjonen
• oppfølging av beslutninger
• vurdering av virksomhetens resultater
• se virksomheten i samfunnsmessig perspektiv
• sørge for gode rammebetingelser for alle medarbeidere
• inspirere og motivere medarbeidere

Ledelse `s områder

• Det administrative området . Å etablere hensiktsmessige systemer og rutiner. Fare: bli kontorsjef
• Det faglige området: Delta i det faglige utviklingsarbeidet, ta initativ, inspirere og støtte. Fare : Passivitet/avvisning.
• Det strategiske området : tenke langsiktig og planlegge handlinger og tiltak. fare: risikere reformer tredd nedover hodet fordi vi ikke er proaktive, motstand: vi har allerede verdens beste system.
• Personalområdet: Forstå betydningen av innsats på dette området for å oppnå gode resultater, ikke av "godhet" eller sosiale grunner men fordi lederen ikke kan gjøre alt selv. Fare: ikke akseptere andres dyktighet, oppleve flinke medarbeidere som en trussel.

Lederansvar:

ansvar = responsibility og accountability. En leder kan delegere myndighet (ansvar) for en oppgave eller et gjøremål, men ikke ansvar i betydningen "stå til regnskap for". Lederen er i utgangspunktet ansvarlig for alt som foregår i virksomheten.

Her er det ulike kulturer i USA og Norge, jfr. Tian Sørhaug.

Å ivareta et lederansvar betinger myndighet.

Lederskap

Lederskap = Retning + fart
Lewin, Kurt
født 9. sept. 1890, i Tyskland ( nåvær. Polen) , død 12 febr. 1947 i USA.

Sosial-psykolog kjent for sitt arbeid innen atferd, hvor han mener at menneskelig atferd er en funksjon av individets psykologiske miljø.

Lewin studerte i Freiburg, München og Berlin, doktorgrad i Berlin i 1914. Flyttet til USA i 33. Lewin mente at menneskelig atferd skulle ses som en utvikling hvor individuelle variasjoner er en funksjon av spenninger mellom selvets oppfattelse av seg selv og omgivelsene. DE siste årene av sitt liv brukt Lewin på forskning innen gruppedynamikk, hvor han mente at gruppene endrer den individuelle oppførselen til gruppas medlemmer. Lewin påpekte at små grupper var mest vellykket når de ble ledet på en demokratisk måte.

Linjeorganisasjon: (versus prosjektorganisasjon)

Dårlig tilpasning til nye oppgaver, konkurranse mellom enheter. Avgjørelser på for høyt nivå

Diffuse avgjørelser ved integrerte oppgaver

Medarbeidere - roller :

• Trygghets søkende medarbeidere - lojale og verdifulle, viser motstand mot endringer, endringer må gjennomføres på tross av motstand. Lederen må legge til rette for trygghet, redusere uroen for det ukjente, vise fast og markert ledelse. Uryddig/uklar ledelse øker utrygghetsfølelsen.
• De tilhørighets søkende - har et utpreget sosialt behov, frem for gruppearbeid og team, spontane/festlige, kan virke skremmende på andre.
• De egenverdig søkende - har visshet om egen dyktighet, gode prestasjoner, ønsker bekreftelse og ros, ikke bare fravær av kritikk. Å påpeke feil og ikke rose vil redusere prestasjonene til langt under potensialet.

Non-verbale

• Kroppsspråket: Kroppsbevegelse, kroppsstilling, ansiktsuttrykk, øynene( bevegelse), klær. (visuell non-verbal kommunikasjon)
• Vokalisasjoner: Stemmekvaliteten ( auditiv non-verbal kommunikasjon)
• Aktiv lytting ( auditiv non-verbal kommunikasjon)
• Stillhet ( auditiv non-verbal kommunikasjon)
• Berøring (kinestetisk non-verbal komm.)
• Territorialitet : personlig område og territorium.

Organisasjonskompetanse:

De ansattes evne til å identifisere, vurdere og gi forslag til tiltak som influerer bedriftens mål og verdier.

• tidligst mulig å identifisere organisatoriske forhold - «preventiv inngripen»
• analysere og gi innspill til løsning.
• innsikt i tverr-relasjoner og helhet
• forstå mellommenneskelige prosesser.
• skape forståelse og aksept for organisasjonsutvikling.
• vedlikeholde kompetansen i organisasjonen selv.

Organisasjonsutvikling - hvorfor ?

• Endringer i samfunns og arbeidsliv
• Økt frihet til å velge organisasjon/styringsform
• Fortsatt krav til effektivitet
• krav til samarbeidskompetanse - intern samordning
• klargjøring av forholdet politikk/administrasjon
• bevisstgjøre sin arbeidsgiverrolle etc.

Mål for organisasjonsutvikling:

En organisasjon som til enhver tid kan møte interne/eksterne problemer, krav og endringer med åpenhet, tilpasning, eller alternative løsninger/aktiviteter.
Organisasjonsutviklingsarbeid mislykkes når det har vært for dårlig planlegging før start, for lite systematisk oppfølging under veis og manglende evaluering etter gjennomføring.
Performance indicator "Numerisk, symbolsk eller verbalt uttrykk fremkommet fra biblioteksstatistikk eller innsamlede data brukt for å karakterisere et biblioteks prestasjoner"

En indikator skal være: - informativ, pålitelig, gyldig, passende, effektiv og sammenlignbar.

Personalpolitikk.

Personalpolitikk er normer som angir organisasjonens prinsipielle innstilling til personalspørsmål og som på dette grunnlag gir en ensartet utforming og praktisk gjennomføring av personalarbeid.

Lokal personal- og lønnspolitikk er et redskap for utvikling av virksomheten. Den må være omforenet mellom partene. Dette krever kompetanse og rollebevissthet. Virkemidlene er kriterier og vurdering av stillinger og personer. Lønns- og personalpolitikk bør integreres og kobles til plan- og styringsinstrumentene til institusjonen.

Personalforvaltning:

Samlebegrep som omfatter:

• Personalpolitikk
• personalplanlegging
• rekruttering
• introduksjon
• personalutvikling
• personaladministrasjon
• sosiale saker
• velferdstiltak
• arbeidsrett
• arbeidsmiljøsikkerhet
• forhandlinger

Personalutvikling : Alle tiltak som gjennomføres for å heve de ansattes kompetanse
Opplæringen kan være oppgaveorientert, personorientert, gruppeorientert eller organisasjonsorientert. Det er behov for en analyse av organisasjonens opplæringsbehov.

Psykologiske jobbkrav .

• Arbeidsoppdraget må innebære krav om mer enn ren utholdenhet.
• Det må være så mye variasjon i jobben at den ikke blir dominert av monoton kjedsomhet.
• Variasjonen må ikke overdrives slik at det blir vanskelig å få ro og rytme i arbeidet.
• En må kjenne arbeidet, og være klar over de krav som stilles.
• En må få rask tilbakemelding om "produksjonsresultatene"
• Det må være muligheter til å lære noe og fortsette å lære noe gjennom arbeidet.
• En må unngå stadig omskolering som fører til at det stilles uoverkommelige krav.
• Det må ikke være så lite læring at en opplever stagnasjon.
• Arbeidet må gi rom for selvstendige beslutninger.
• Jobben må være slik at det følger en viss aktelse med den.
• Det må være en viss grad mellom-menneskelig støtte og respekt på arbeidsplassen.
• Det må være mulig å se sammenhengen mellom jobben og verden utenfor.
• Det en arbeider med må kunne ses som nyttig i markedet eller utenfor arbeidsplassen.
• Det en gjør må ha en sammenheng med et mål for bedriften.
• Jobben må være forenlig med en ønskverdig fremtid.
• For noen vil dette bety at de kvalifiserer seg for opprykk.

Produktivitet

Indre produktivitet: Gjøre ting bedre
Ytre produktivitet: Gjøre andre ting
Prosjekt (versus linjeorganisasjon)
Engangsoppgave
Definert mål
Eget styringsobjekt - egen organisasjon
Bestemte tids- og kostnadsrammer
Tverrfaglig - koordinert innsats

Prosjektorganisering - hensikt:

• Oppgaver løses ut fra helheten
• Bedret kommunikasjon
• Problemer kan løses der de oppstår og der det er tilstrekkelig kompetanse.
• Organisasjonen består så lenge oppgaven består.
• Medarbeiderne ser sammenhengen innsats/resultat.
• Smidig organisasjonsstruktur
• Standardisert arbeidsmetodikk

Prosjektarbeidets funksjoner

1. Klargjøring/valg av prosjekt
2. Målsetting for prosjektet
3. Organisering og igangsettelse
4. Planlegging
5. Gjennomføring
6. Oppfølging

Prosjektfasen skal munne ut i en endelig kravspesifikasjon, prosjektplan (tidsplan), ressursplan, kostnadsplan.

Styringsfaktorer er egenskaper og kvalitet/ tid/ ressurser/økonomi.

Prosjektarbeidet skal ha milepeler: Er det avvik mellom plan og virkelighet ? Hvor stort er avviket ? Hva må endres ?

Rekruttering: Stillingshjemmelsystemet i Staten er nå borte. Tjenestemannslovens kapittel 1 omtaler kunngjøring, innstilling og tilsetting av personale. Lønnsplassering - stige og spenn omtales i Hovedtariffavtalen 2.3.8. Spørsmål om fortrinnsrett skal vurderes mhp overtallige/ potensielt overtallige.

Scenarier:

• Tar utgangspunkt i kjente trekk og spenninger i dagens samfunn.
• Skisserer et eller flere forskjellige fremtidsbilder
• Viser og drøfter de prosesser som fører dit.
• Skisserer konsekvensene av de enkelte fremtidsbilder

Scientific management - se Taylor

Serviceavtale/ servicekontrakt kan inneholde bl.a.

• hensikt med tjenesten
• beskrivelse av tjenesten
• metode
• identifikasjon av mottaker
• kvalitetsmål
• tidsbegrensing
• standard

Situasjonsbestemt ledelse

Lederen selv - medarbeiderne - organisasjonen
Modell for situasjonsbestemt ledelse:

		Oppgave
		Lavt	Høyt
Relasjon	Høyt	Ledelse gjennom deltaking. Brukes når de som ledes er kompetente, men uvillige eller usikre	Ledelse gjennom salg brukes når de som ledes er inkompetente men villige eller motiverte
	Lavt	Ledelse gjennom delegering brukes når de som ledes er kompetente, villige og motiverte	Ledelse gjennom ordrer brukes når de som ledes er inkompetente, uvillige eller usikre.

Sosiale kompetanseområder - se Jo-Hari-vinduet
Begrepet er viktig ikke minst i sammenheng med team-arbeid og sammensetting av team hvor folk bør ha komplementære ferdigheter.
Modell: Hva er dine styrker og svakheter i forhold til figuren ? Fordel 100 poeng på de 4 kompetanseområdene.

Fronte en større forsamling. Presentere/ formidle budskap	Tilslutte seg en gruppe. Skape resultater sammen med andre likeverdige gruppemedlemmer
Skape tillit og trygghet i forhold til en annen (Venn, kollega, leder, medarb.	Stå alene, fysisk eller psykisk ensomhet

Sosio-tekniske system
Oppgavebasert organisasjonsteori - kombinasjon av metoder: noe menneske, noe teknologi, noe felles - organisasjonen som et åpent system.

Styringssystemer

1. Statsstyring: Statusen var rangert slik : FMB (Frie mannlige borgere) , kvinnene, slavene, barbarene.
2. Feudal-styring: Gud, Paven, Keiseren, Øvrigheten, allmuen
3. Hierarkisk styring: Leder, mellomsleder, 1. linjeleder, arbeider
4. HMS-styring ( meddbestemmelsesstyring)

Arbeidsgiver ( alle som har arbeidsgivers fullmakt)
Tillitsvalgte ( Arbeidstakerorganisasjonens repr.)
Verneombud ( Myndighetenes forlengede arm inn i virksomheten)
Medarbeiderne ( alle ansatte)
Systemteori:
Det teknologiske subsystem
Det administrative subsystem
Det sosiale subsystem
Det faglige subsystem
Taylor, Fredrick Winslow
(f. 20. mars 1856, Philadelphia, Pa., U.S.--d. 21 mars 1915, Philadelphia),
Amerikansk oppfinner og ingeniør som er kjent som mannen bak «scientific mannagement. «, den klassiske organisasjonslære. Hans system for industriell ledelse har hatt stor innflytelse i moderne industri.
Taylor mente at effektivitet i produksjonen kunne økes gjennom observasjoner av den individuelle ansatte og eliminasjon av bortkastet tid og bevegelser. Rasjonalisering gjennom tidsstudier. Taylor provoserte arbeidstakerne når systemet ble brukt ekstremt, men innflytelsen i moderne masseproduksjon var likevel betydelig.

Teamarbeid/ teamledelse

Team : et lite antall mennesker med komplementære ferdigheter, forpliktet av felles mål og tilnærming til målene som de holder hverandre gjensidig ansvarlig for.

• Stadig mer arbeid utføres i prosjektbaserte grupper.
• Gruppas evne til å handtere og utvikle sine måter å løse oppgavene på blir stadig viktigere.
• Økt betydning av sosial kompetanse.
• Lederoppgavene knyttet til sammensetning og utvikling av team blir viktigere.

Verdier i organisasjoner

Rollesystem	Verdisystem
Kontroll og styring med de ansatte	Kontroll og sterk styring med verdier
Hierarkisk maktfordeling	Ivareta helhet
Statusfordeling	Stimulere individet til å se muligheter
Regelstyring	Ansvar og kvalitet

Samfunnsmessige endringer i synet på verdier:

	Industrisamfunnet	Informasjonssamfunnet
Menneskesyn	Tilpasning og trygghet	Personlig vekst og utvikling
Markedssyn	Produkt, standardisering	Brukere, behovsorientering
Utviklingssyn	Stabilitet	Innovasjon/ nytenkning
Økonomisk syn	Kostnader	Resultat
Grunnleggende syn	Forenklet, mekanisk menneskesyn	Helhet, sammensatt, biologisk

Visjon:
Uttrykk for felles engasjement

• Angir retning og rammer
• Noe å strekke seg etter ( Ambisjonsnivå)
• Kan realiseres
• Mulig å kommunisere
• Assosiasjonsskapende

Weber, Max
(født 21. april 1864, Erfurt, Tyskland død 14. juni , 1920, München, Tyskland), tysk sosiolog og samfunnsøkonom best kjent for sin tese om protestantisk etikk, og for sine teorier om byråkrati.
Webers politiske sosiologi dreier seg om forskjellene mellom karismatisk, tradisjonell og legale former for autoritet. Karismatisk refererer seg til åndelig kraft som ligger bak religiøs og politisk lederskap Weber beskriver rettssystemet byråkrati hvor utgangspunktet er regelstyring - uansett hvilken borger som henvender seg skal han behandles likt med andre.