Organisering av grupper og team.

Mange bedrifter og organisasjoner danner team for å bedre kunne benytte medlemmenes energi, skape lagånd og arbeidsmoral. Teamene erstatter den ensomme rytteren som med sin "gjør det selv" - innstilling kan hemme organisasjonen i å ta ut sitt potensiale. Når et team fungerer godt, kan det heve de ansattes innsats til forbløffende høyder. Men når et team fungerer dårlig, undergraves selv de beste `s muligheter til å yte god innsats. Det finnes mange eksempler på idrettslag som har vunnet forran sterkere motstandere fordi de var bedre som lag. De fleste ledere går inn for lagarbeid, men mangler ofte et solid grep på hva som skal til for å få et team til å fungere bra. Arbeid i team representerer verdier der noe av det sentrale er viljen til å lytte og reagere konstruktivt på andres synspunkter og gi støtte og anerkjennelse til andres interesser og innsats. Slike verdier fremmer lag arbeide, og det bør også fremme såvel den enkeltes som hele organisasjonens yteevne. Noe av det aller viktigste for at et team skal kunne yte sitt beste, er en effektiv struktur av roller og relasjoner, med det klare siktemål å oppnå oppsatte mål.

En prestasjons - sterk kommandogruppe

  1. Under andre verdenskrig var det en kommandogruppe i hæren som noterte seg for en helt særegen rekord. Gruppen lyktes med samtlige oppdrag den ble pålagt. Ved senere forskning på denne gruppen, fant man ut at grunnen til at gruppen gjorde det så bra, skylles at den var i stand til å endre struktur etter situasjonen. Under planleggingen av oppdragene fungerte gruppen demokratisk - alle kunne komme med ideer og forslag. Avgjørelsene ble tatt i fellesskap, med 100 % tilslutning fra gruppen. Flatt hierarki la til rette for medvirkning, kreativitet og fruktbare konflikter. Slagplanene avspeilte de beste ideene fra gruppen som helhet.
  2. Når planen så skulle settes ut i livet, var tonen en annen. Da skiftet gruppestrukturen fra en løs, kreativ sammenslutning til en veldefinert og stram kommandolinje. Hver enkelt hadde sine bestemte oppgaver og utføre, og alt måtte utføres med absolutt presisjon. Beslutninger og endringer av planen var det ene og alene den kommanderende offiseren som skulle stå for ; alle de andre lystret ordre uten spørsmål. Gruppens evne til å la strukturen følge forholdene gav den det beste fra to verdener. Medvirkning fra hver enkelt fremmet deres kreativitet og gav dem eierfølelse overfor slagplanen. Autoritet og klare roller og ansvarsforhold gjorde gruppen rask og effektiv når planen skulle iverksettes.

Teamet må gi de enkelte medlemmene mulighet til å forene sine krefter uten å skape noen av de utvekstene som ofte skjemmer arbeidet i smågrupper. Hvordan man velger å strukturere gruppen avhenger av mange forhold :

Mindre grupper.

I mindre grupper med forholdsvis enkle oppgaver, kan samtlige gruppemedlemmer rapportere til en sjef. Sjefen må være klar over sitt ansvar med å formidle informasjon rask og effektivt. Ved avgrensede oppgaver kan man selvfølgelig også velge å ha en mellomleder for hver oppgave. Ytterligere et alternativ er å skape et enkelt hierarki, med en mellomleder som er underlagt sjefen, og som på sin side fører tilsyn med, og kommuniserer med, de øvrige gruppemedlemmene. Lederen blir dermed fri til å konsentrere seg om gruppens oppdrag og om relasjonene til omgivelsene, mens detaljene i oppgaveutførelsen overlates til nestkommanderende. Selv om dette vil øke avstanden mellom leder og ansatte kan dette være en effektiv modell.

Samtidig er det ikke uvanlig med friksjoner mellom de to ledelsesnivåene, som bl.a. kan gi seg utslag i at nestlederen begynner å tilrive seg den øverste lederens posisjon. Andre former for struktur er sirkelnettverk og stjernenettverk, hvor informasjonen flyter direkte mellom medlemmene eller til enkelte av medlemmene. Dette gir åpen kommunikasjon, men kan også være uheldig da kommunikasjonen fort kan stoppe opp på enkelte ledd. Medlemmene må også tåle flertydighet - d.v.s. at man får ulik informasjon fra forskjellige personer.

Hva fører til vellykket teamarbeid ?

Både team og organisasjoner må settes sammen på en slik måte at de er tilpasset den oppgaven de skal utføre. Et arbeidsteam er som et fotballag. Hvis en del ikke er god nok, hvis en spiller sluntrer unna og ikke gjør jobben sin, går hele maskineriet i stå. Et team er et lite antall mennesker med ferdigheter og evner som klart utfyller hverandre, og med en felles, forpliktende målsetting, felles prestasjonsmål og en felles tilnærmingsmåte som de betrakter seg som ansvarlige overfor i fellesskap.

Seks trekk som karakteriserer prestasjons - sterke team :

  1. Teamet ser meningen og hensikten med de krav som stilles til dem.
  2. Teamet omdanner vide felles målsettinger til konkrete, målbare prestasjonsmål.
  3. Teamet er ikke alt for stort, helst fra 3 til max. 15 personer.
  4. Teamet utvikler den rette blandingen av kunnskaper og ferdigheter.
  5. Teamet utvikler en felles forpliktende holdning til hverandre i arbeidet.
  6. Teamet holder hverandre gjensidig ansvarlige. ( muligens den viktigste effekten )

Team som har en klar, felles målsetting, kan ikke unngå å føle ansvar for teamets innsats, både hver for seg og som team. De færreste grupper har feilfrie medlemmer og man vil fort oppdaget at det er langt enklere og mer utbytte rikt å omstrukturere teamet enn å forsøke å omstrukturere medlemmenes personlighet.