Kompetansestyring i arbeidslivet

Kompetanse på tre nivåer

I 1959 definerte motivasjonspsykologen White kompetanse som "individers kapasitet til å mestre krav de stilles overfor av omgivelsene". I denne boken vektlegges tre hovedelementer for kompetanse : kunnskaper, ferdigheter og evner. Kunnskap er ulike former for informasjon som er organisert hos individet. Ferdigheter er kapasiteter som gjør at man handler på bestemte måter, mens evner vil si medfødte eller potensielle kapasiteter til å utvikle ferdigheter eller kunnskaper. Ut fra dette kan vi definere kompetanse som "kunnskaper, ferdigheter og evner som kan anvendes til å utføre arbeid." I tillegg til at individene innehar ulik type kompetanse, ligger det i mange arbeidsgrupper og ledergrupper felleskompetanser som går ut over summen av enkeltpersonenes kunnskaper og ferdigheter. Team kan m.a.o. dyrke frem kompetansetyper som en ellers ikke ville fått. En annen form for kollektiv kompetanse, er det som kan kalles bedriftens totalkompetanse, og som indikerer hva bedriften som enhet er i stand til å gjøre. Summen av bedriftens kompetanse kalles for bedriftens kompetansebase. Det må også tas hensyn til at bedrifter i stadig større grad benytter seg av ekstern kompetanse. Selv om bedriftenes kompetansebase på mange måter kan ses på som deres viktigste ressurs, er det få bedrifter som har særlig god oversikt over sine interne kompetanseressurser.

Kompetansekjeden

Kompetanseutvikling er et kjernepunkt i forbindelse med omstilling, effektivitet, konkurranseevne og utsiktene til økonomisk vekst. Fra et bedriftsperspektiv må kompetanse planlegges, anskaffes, utvikles og utnyttes (kompetansekjeden). Douglas T. Hall definerer strategisk utvikling av menneskelige ressurser som identifisering av kompetansebehov og aktiv styring av medarbeidernes læring på lengre sikt i forhold til bedriftens strategier. Anskaffelse av kompetanse kan skje ved ekstern rekruttering, kjøp av konsulenttjenester, samarbeid med andre organisasjoner (f.eks lærere) og midlertidig leie av arbeidsassistanse. Alternativet til anskaffelse er utvikling. Dels er det snakk om planlagte tiltak og dels om mer usystematiske aktiviteter, som f.eks. former for ubevisst læring på individnivå.

Læringshierarkiet vil i en pyramidemodell inneholde følgende trinn :

• Ubevisst læring - impulser man opptar ubevisst på arbeidsplassen.
• Bevisst, ikke planlagt læring - læring ved tilfeldigheter.
• Planlagt, uformell læring - selvstyrte aktiviteter.
• Formell, ikke eksamensorientert læring - planlagte opplæringstiltak.
• Formell, eksamensorientert læring - planlagte tiltak med eksamen f.eks BA.

Læringen er passiv på de laveste nivående og aktiv på de 3 høyeste nivåene. På de laveste nivåene er deltakingsraten høy, mens den er lav på de høyeste nivåene. Det siste leddet i kompetansekjeden er utnyttelsen. All organisasjon dreier seg i utgangspunktet om å anvende menneskelig kompetanse best mulig i forhold til ett eller flere mål. Det finnes en rekke barrierer mot utnyttelse av kompetanse. Dette kan være formelle regler, uformelle regler eller byråkratiske beslutninger. Andre forhold som manglende aksept fra kolleger eller motstand mot forandringer kan også hindre at opparbeidet kompetanse blir utnyttet. Dette markerer det viktige poenget at det er problematisk å drive kompetanseutvikling om en ikke samtidig arbeider systematisk med stillingsanalyse og jobbutvikling. Hvis man bygger opp kompetanse, uten samtidig å gjøre noe med jobbinnholdet, kan dette få sterke negative konsekvenser. Eksempler er synkende jobbtilfredshet som følge av overkvalifisering i forhold til jobben, økt turnover og økt fravær.

Organisasjonens oppbygging har stor betydning for kompetanseutnyttelsen. Det er jo f.eks stor forskjell på en håndverker som tar seg av hele produksjonen og en industriarbeider som kun gjør en mindre del av produksjonen. Man kan gjerne kalle Marx' teori om utvikling av arbeidsdeling som en spesialiseringsteori. Stort sett er det slik at jo større en bedrift er, desto større er arbeidsoppdelingen. Ofte kan underavdelingene være så selvstendige at de har utviklet sin særegne kompetanse. Slik isolasjon kan virke negativt for bedriften som helhet, men det kan også lage drivhusmiljøer med høy egenutvikling. Et ytterligere aspekt ved organisasjonen som kan virke inn på utnyttelsen av kompetanse, er graden av involvering og medvirkning. Logikken bak slike ordninger er at personer ofte antas å bli mer motiverte ved å delta i avgjørelser, problemløsning og ideskaping, samt at selve den kollektive arbeidsformen kan utløse kreativitet og mer effektiv oppgaveløsing i foretaket. Motivasjon påvirker også utnyttelse av kompetanse.

Klassifisering av kompetanse

• Metakompetanse - grunnleggende kompetanse som lese- og skriveferdigheter.
• Operativ standardkompetanse - som f.eks å kunne Word tekstbehandling eller regnskap.
• Interorganisatorisk kompetanse - som bedriftens mål, stategi og historie.
• Unik kompetanse - som f.eks bedriftsteknologi som ikke finnes i andre organisasjoner.
• Det er trolig liten tvil om at det aller meste av opplæring som finansieres av foretak, er rettet mot oppbygging av operative standardkompetanser eller unike kompetanser. Ville det være mere riktig å satse på utvikling av fleksibilitet gjennom oppbygging av metakompetanser og interorganisatorisk kompetanse ?

Kollektiv kompetanse

De siste årene har betydningen av usynlige aktiva i form av kunnskaper og ferdigheter knyttet til individer og grupper i organisasjonen, blitt stadig mere vektlagt. Dette gjelder både kompetanse på mikro-, meso- og makronivå (individ, gruppe, organisasjon). Bedriftens konkurransefordeler har i stadig større grad blitt endret fra teknologiske ressurser til kompetanseressurser. Slike ressurser er langt vanskeligere å kopiere av andre bedrifter.

Det finnes fire hovedperspektiver på kollektive kompetanser :

1. • Organisatoriske ferdigheter - reflekterer en oppfatning om at organisasjoner kan handle "på egen hånd". Dette vil si at de kan gjøre noe som summen av individer ikke kunne klart uten eksistensen av organisasjonsstrukturer.
   • Organisatorisk kunnskap - betyr at det innenfor organisasjonen eksisterer tankemessige elementer i form av verdier, normer og vaner. Man skiller her mellom kjernekunnskap og periferkunnskap. Kjernekunnskap dreier seg om kunnskap som får organisasjonens medlemmer til å forstå meningen med organisasjonen, f.eks visjoner og mål. Periferkunnskapen består av informasjon om delmål og ulike virkemidler for å fremme disse delmålene. Kjernekunnskapen endrer seg derfor lite i forhold til periferkunnskapen.
   • Organisatorisk minne - Sosiologiens far - Emile Durkheim foklarer dette som at kollektive handle- og tenkemåter strekker seg utover enkeltindividenes kapasiteter. Dette oppstår som en følge av sosiale aktiviteter og prosesser som fører til at medlemmene deler kunnskap med hverandre. En slik kollektiv hukommelse, f.eks. kunnskap om bedriftens historie, kan påvirke måten ting blir gjort på i dag. Organisatorisk hukommelse vedvarer selv om enkeltindividet slutter, men høy turnover kan svekke denne hukommelsen.
2. Særpregende kompetanser - dreier seg om kompetanse som bedrifter har som skiller dem fra konkurrerende bedrifter. Dette er kunnskaper og ferdigheter som varierer mellom organisasjoner, og det har vært lagt stor vekt på å studere hvordan slike kompetanser kan pleies og beskyttes fra å bli kopiert eller overtatt av andre organisasjoner. Dette kan være både teknisk kunnskap, så vel som lederkapasiteter. Det holder ikke å besitte disse kunnskapene. Konkurransefortrinnet oppstår først når bedriften greier å utnytte disse ressursene bedre enn andre.
3. Individuell kompetanse består som sagt av kunnskaper, ferdigheter og evner. Kunnskap forbedres normalt gjennom studier, mens ferdigheter som regel blir tillært gjennom praktisering. Evner henviser til i hvilken grad individet er i stand til å tilegne seg kunnskap og ferdigheter. Evner kan være latente, d.v.s. at individet selv ikke er klar over sine evner.
4. Organisatorisk kompetanse består også av tre elementer. For det første sitter bedriften med store mengder kunnskap (om f.eks. kunder, konkurrenter og ansatte). For det andre favner organisatorisk kompetanse også organisatoriske ferdigheter i form av regler, rutiner og prosedyrer. For det tredje rommer det også et element som kan karakteriseres som "evner" - ofte karakterisert som organisasjonskultur.

Kompetanse og foretaksstrategi

Den enkelte medarbeider er "bærer" av foretakets kompetanse. Summen av de ansattes kompetanse, og hvordan denne organiseres og utnyttes, vil være avgjørende for hvor godt foretaket klarer seg. I mange organisasjoner er utfordringen å kombinere og anvende kunnskaper som finnes, men som man ikke har klart og utnytte. Uten nødvendig kompetanse, som kreves av de markeder hvor foretaket satser, vil man tape konkurransen. Hensikten med å formulere og gjennomføre strategi er derfor å knytte foretaket til omgivelsene, på en måte som gjør at ressurser blir utnyttet best mulig, med andre ord slik at avkastningen blir tilfredsstillende. Effektivitet forstås som foretakets evne til å skape ønskede resultater. Det er derfor en sammenheng mellom effektivitet og kompetanse, spesielt når det gjelder å gjøre de riktige tingene. Sagt på en annen måte vil foretakests effektivitet være nært knyttet til dets evne til å utnytte sitt kompetansegrunnlag.

Følgende faseinndeling kan benyttes når man ser på kompetanse i strategisammenheng :

• Registrering av kompetansebehov - sett i forhold til markedets behov.
• Kartlegging av intern kompetanse - både potensiell og realisert kompetanse.
• Kompetansemangel - GAP mellom behov og eksisterende kompetanse.
• Plan for kompetanseoppbygging - gjennom opplæring eller rekruttering.
• Gjennomføring av kompetanseoppbygging - organisering og tilpasning.
• Kompetanseutnyttelse - påse at at ny kompetanse blir utnyttet.

De fire første trinnene tilsvarer strategiformuleringen, mens de to siste er knyttet til iverksettelse av strategien. Det at foretaket besitter og utnytter kompetanse er avgjørende for dets eksistens. Kompetansegrunnlaget vil ofte være den mest vesentlige ressursen i slik sammenheng. Kompetansen må derfor vedlikeholdes, pleies og utvikles. Den enkelte medarbeider er "bærer" av foretakets kompetanse. Dette tilsier at investering i de ansatte, i form av opplæring, motivering og utfordringer, vil være av stor betydning både for den enkelte og for foretaket.

Kompetanse i praksis

I nyere teori om strategisk ledelse er kjernekompetanse lansert som kritisk for bedriftenes konkurranseevne. Slike kompetanser er noe bedriftene bør skjerme og videreutvikle.Ferdighetstrening på jobben er en vanlig og en ofte dominerende læremåte i de fleste håndverksbedrifter. Tre trekk ved håndteringen av arbeidsrelatert kompetanse er fremtredende : Sikkerhet i handling. Handlingsrettet kunnskap går på den praktiske evnen til å ta beslutninger og handle i konkrete situasjoner. Sikkerhet i kunnskapsutøvelse er enda mer. Det omfatter selvtillit, sikker utførelse og gode resultater. En slik sikkerhet oppleves som en styrke for bedriften. Kunnskaper og ferdighet får beskjeden oppmerksomhet i bedriftene. Dette er et "grått" område i mange bedrifter. Aktiviteter blir ofte håndtert, tilsynelatende uten spesiell planlegging eller strategisk overveielse. Nykommere læres opp av f.eks erfarne operatører eller arbeidskollegaer, mens erfarne arbeidstakere i større grad lærer ved å prøve ut ting, "se" på hverandre og snappe opp ting fra eksterne kontakter. Det finnes et erkjent rekrutterings- og kompetanseoverføringsproblem i forhold til nyansatte. I stor grad skjer allikevel opplæringen av nyansatte uformelt, lite planlagt og til dels usystematisk. Kunnskap som formidles gjennom forbilder og/eller som skapes gjennom øvelse og erfaring, kalles for taus eller innforstått (tacit) kunnskap. Denne kompetansen kan være meget viktig for bedriftens konkurranseevnne. Læringen er sammensatt av både teori, ferdigheter og fortrolighetskompetanse. Det å erfare denne kombinasjonen oppleves som nytt og givende av deltakerne. Gruppen av kompetente nøkkelpersoner er derfor meget viktig for bedrifter. De er bindeleddet mellom eksisterende teknikker, arbeidende personer, arbeidsgjenstander og materialer. Flere av dem er drivkraften i nyutvikling. Disse kompetansene (kjernekompetanser) er utviklet gjennom mange års erfaringsbasert læring i bedriften. Bedriftens kompetanse kan relateres til tre ulike syn på kunnskap : ekspressiv kunnskap (kjernekompetanse), transformativ kunnskap og mimetisk kunnskap (etterligning).

Personalopplæring og organisasjon

Bedriftsopplæring betyr alle planlagte og formelle læringstiltak og den kan ha forskjellige funksjoner :

• Kvalifisering og omstilling : Utvikle den enkeltes kompetanse til å utføre eksisterende og nye arbeidsoppgaver.
• Sertifisering : Man har standardiserte måter å bedømme kvalifikasjoner.
• Seleksjon og intern mobilitet : Deltakere i opplæring viser motivasjon og interesse for å utvikle seg og utføre sitt arbeid på en bedre måte.
• Sosialisering og sosial kontroll : Blir benyttet til å formidle verdier, holdninger og normer. Hensikten er at ansatte skal lettere kunne identifisere seg med bedriftens mål og filosofi. Faren er at for mye sosialisering gjør arbeidsstokken så homogen at effektivitet, kreativitet og evne til å oppdage trusler i handlingsmiljøet hemmes.
• Legitimering : Skape aksept eller rettferdiggjøre foretakets mål, strategier, belønningssystemer etc.
• Øke beslutningskapasitet : Økende desentralisering av oppgaver medfører også økt behov for desentralisering av beslutninger. Opplæringen retter seg mot den individuelle evnen til å fatte beslutninger i tråd med bedriftens retningslinjer.
• Utvikling av medbestemmelse : kurs som kan øke de ansattes innflytelse, d.v.s. gi økt beslutningskapasitet innen f.eks. økonomi, markedsføring, teknologi.
• Utvikling av arbeidsmiljø : Utover det fysiske arbeidsmiljø, d.v.s. tiltak som øker interesse for egen jobb (kurs, samlinger, sosiale tiltak).
• Utvikling av læringsmotivasjon og læringsmiljø : Påvirke de ansattes vilje til å videreutvikle seg som en følge av stadig hyppigere endringer.
• Utvikling av organisatorisk endringsdyktighet : Påvirke organisasjonen til videreutvikling for å møte stadig større krav til omstilling.
• Premiering og belønning : Utdanning og kurs kan i seg selv benyttes som belønning og premiering.

Dysfunksjoner ved opplæring

Med dette menes utilsiktede eller negative virkninger av opplæringen. Eksempler kan være mistilpasning mellom individuell kompetanseutvikling og organisatoriske behov, ressurstapping i form av hjerneflukt, økt gjensidig avhengighet og utvikling av kunnskapsmonopoler.

Feilutdanning kan skyldes en mangelfull analyse av de behov organisasjonen har. Faren er størst ved kjøp av eksternutdanning. Mens underutdanning kan medføre at bedriften blir akterutseilt av konkurrenter, kan overutdanning resultere i missfornøydhet, fordi kompetansen overstiger nødvendige kvalifikasjoner. En fare ved bedriftsopplæring er at man øker risikoen for at ansatte vil få tilbud om jobber fra andre bedrifter. Økt opplæring og spesialisering øker også de ansattes makt og bedriften blir mere avhengige av disse på både godt og vondt.

Kunnskapsmonopoler kan også virke negativt for bedriften, i den forstand at enkeltgrupper får for stor makt (f.eks IT-eksperter). Her kan løsningen være å bryte opp og desentralisere miljøene og kompetansen noe.