Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse

Styrken i å kunne variere rammer

Det å finne riktig perspektiv å betrakte verden gjennom har alltid vært vanskelig. Ledelsesformer og organisasjonsformer som fungerte godt for bare få år siden, er i dag foreldet. Hvordan vet du at det du ser, er den egentlige virkeligheten ? Hvordan unngår du å gå inn for feil strategi eller å angripe feil problem ? Det er altfor ofte slik at mentale fengsler hindrer oss i å se gamle problemer i et nytt lys eller å finne nye redskaper som gjør det lettere å få gjort noe med gamle problemer. Effektiviteten forvitrer når ledelsen ikke kan fortolke erfaringer gjennom nye rammer, ikke kan "se gjennom nye briller". Når de ikke vet hva de skal gjøre, gjør de bare mer av det de allerede kan. Evnen til å se erfaringene gjennom nye fortolkningsrammer beriker og utvider en leders repertoar og er et strekt motmiddel mot selvpålagte tvangstrøyer. "Vi løste problemet på eneste mulige måte", røper både mangel på fantasi og på mot. Fastlåst i problemløsninger er man bare når man ikke har kreativitet nok til å se andre vinklinger og løsninger. Alle forandringene som skjer betyr at dagens ledere må hanskes med tusenvis av gjensidige avhengighetsrelasjoner, tilknytninger til mennesker, grupper eller organisasjoner som har innflytelse over deres egen yteevne. Og mangfoldet i mål, meninger og overbevisninger blandt disse aktørene er gjerne kolossalt. Ledere forsøker ofte å løse disse utfordringene på en rasjonell måte, men det er like gjerne de irrasjonelle kreftene som går seirende ut. Ledere må lære seg å tenke i nye baner. Fortløpende læring skjer nå man er i stand til å betrakte sine erfaringer gjennom forskjellige rammer mens man famler seg fram i terrenget for å finne løsninger på problemene. Ledere som kan svinge en hammer, og dermed tror at ethvert problem kan behandles som en spiker, vil finne organisasjonslivet temmelig forvirrende og frustrerende. En klok leder vil ønske seg et bredt utvalg av gode redskaper. Erfarne ledere vet også forskjellen på å eie et verktøy og å vite hvordan det skal brukes. Det er bare erfaring og øvelse som gir en godt håndlag med verktøyet.

Ledelsesforskning kan deles inn i fire overordnede perspektiver eller rammer. Den STRUKTURELLE RAMMEN vektlegger mål, spesialiserte roller og formelle relasjoner. Organisasjonen fordeler ansvarsområder på deltakerne og utformer regler, strategier, prosedyrer og ledelseshierarkier for å koordinere de forskjellige aktivitetene. Problemene oppstår når strukturene ikke passer til situasjonen. Da blir det nødvendig med omorganisering. "HUMAN-RESOURCE RAMMEN" henter mange av sine ideer fra psykologien, og betrakter organisasjonen langt på vei som en utvidet familie, bestående av individer med behov, følelser, fordommer, talenter og begrensninger. De har store evner til å lære og av og til enda større evne til å forsvare gamle holdninger og overbevisninger. Her forsøker man å skreddersy organisasjonen til menneskene - og å finne en form som lar folk gjøre den jobben de skal gjøre, samtidig som de trives med det de gjør. I det POLITISKE PERSPEKTIVET betraktes organisasjoner som arenaer, konkurranser eller jungler, der ulike interesser kjemper om makten og om knappe ressurser. Kjøpslåing, forhandlinger, press, tvang og kompromissløsninger er faste innslag i hverdagen. Det dannes allianser omkring særinteresser. Problemer oppstår når makten samles på feil sted eller blir spredt på så mange at ingenting skjer. Den SYMBOLSKE RAMMEN legger vekt på symbolske verdier som historier og metaforer. Organisasjonen betraktes som en stamme, ett teater eller ett karneval. Regler, politikk, ledelsesautoritet og rasjonalitet har liten betydning. Man drives frem av ritualer, seremonier, helter, historier og myter. Problemene oppstår når skuespillerne spiller dårlig, når symbolene taper mening, når seremonier og ritualer mister kraft. Enkelte vil tiltrekkes av noen av rammene og frastøtes av andre. Men det er først når man lærer seg å anvende alle fire rammene, at man får en dypere forståelse for hva organisasjonen er. Hvis man forsøker å angripe problemene med alle 4 rammene i bakhodet, er det større mulighet for at man får full innsikt i situasjonen. Dette medfører også at man sjeldnere blir forskrekket over organisasjonslivets kastevinder og brå omslag. Egenskaper ved organisasjoner

En organisasjon kan være spennende og utfordrende. Men den kan like gjerne være en ormegård som en rosenhage. Her er noen grunnleggende trekk :

• Organisasjoner er komplekse. Vår evne til å forstå og forutsi menneskelig adferd er fortsatt begrenset. Store forviklinger kan oppstå selv i enkle systemer og i en kollektiv aktivitet kan nesten hva som helst påvirke hva som helst.
• Organisasjoner overrasker. Det du forventer er ofte forbløffende langt fra det du faktisk får. Å gripe inn i en organisasjon er som å skyte en vinglete køball inn i en stor ansamling av biljardkuler. Når kulene slår borti hverandre, er det vanskelig å vite hvordan de blir liggende når de faller til ro igjen.
• Organisasjoner bedrar. Kommunikasjonen i organisasjoner er sjelden uforbeholden, åpen eller forløsende. Man motsetter seg forventninger og kamuflerer overraskelser.
• Organisasjoner er uklare. Å finne ut hva som foregår i en bedrift kan være temmelig vanskelig. Her er noen kilder til uklarhet :

Definisjon av problemer er vage eller motstridende.
Informasjonen er ufullstendig, uklar eller upålitelig.
Målene er mange, de kan være uklare eller motstridende.
Knappet på tid, oppmerksomhet eller penger gjør saken enda værre.
Rollene er uklare, hvem har ansvaret for hva ?
Selv om målet er klart, er vi uenige om hvordan målet skal nåes.
Vi vet ikke hvilke kriterier resultatene skal bedømmes etter.

Organisasjonslæring

Historien har vist at mange selskaper, som f.eks Microsoft, har "lært" og dyktiggjort seg langt ut over det noen enkeltpersoner i organisasjonen har. Samtidig kan enkeltpersoner i systemet ofte gjøre ting som systemet ikke makter. Det er også et paradoks at enkeltindividene i en organisasjon ofte vet hvis organisasjonen er på vei mot stupet, men kollektivet vet ikke hvordan man skal legge om kursen. Peter Senge (1990) og Barry Oshry (1995) har kommet med et par perspektiver på organisasjonslæring. Senge peker på et viktig læringsdilemma : "Vi lærer best av våre erfaringer, men vi erfarer aldri direkte konsekvensene av våre beslutninger." I organisasjonen ligger ofte årsak og virkning milevis fra hverandre. Det trenger f.eks ikke være feil på salgsmedarbeiderne, selv om salget er dårlig. Strategien har kanskje vært å skjære ned på opplæringsbudsjettet for å bedre lønnsomheten på kort sikt. Det blir som å drikke Martini for å dempe stress. Man løser problemet på kort sikt, men glemmer de langsiktige kostnadene. Oshry peker på at enkeltmenneskene i systemet ikke greier å se helheten i organisasjonen. Topplederne ser ikke hva som skjer i kundeposisjon. Dårlige resultater gjør at topplederne er misfornøyde med mellomlederne som viser så lite initiativ og kreativitet. Mellomlederne føler seg presset mellom motsigende signaler og krav. Topplederne ønsker at de skal være risikovillige, men straffer i neste omgang feiltrinn. Arbeiderne føler seg utsatte og lite verdsatte. Når vi ikke forstår dynamikken i systemet, blir vi fanget i en sirkel av anklager og selvforsvar. Vi unnlater å se "følsomme" problemer, uansett hvor viktige de er, og vi skjuler det faktum at vi unnlater å se dem. Dette kan fort bli et farlig spill, hvor vi stadig må tåkelegge problemer som burde vært løst for lenge siden. På sikt gjør dette spillet det vanskeligere og vanskeligere for organisasjoner og erkjenne og korrigere sine største og vesentligste feil og problemer. Men hvordan har det seg at man ofte er enige i utgangspunktet om hva som må gjøres og allikevel ender opp med en feilslått beslutning ? Dette skyldes at enkeltmenneskene gjør sine egne fortolkninger og vurderinger. Vurderingene bygger på deres egne forventninger, overbevisninger og verdier. Det vi opplever som fakta er som regel basert på hvordan vi forventer og ønsker at vår verden skal være. Vi forsøker å få en komplisert virkelighet til å stemme med våre "indre kart". Erfaring gjør at de indre kartene blir bedre, men hvis man først ser på situasjonen med feil briller vil også nye beslutninger være feil. Å klamre seg til gamle mønstre er ineffektivt, men å utvikle nye mønstre koster. Det tar tid og er anstrengende å skifte briller, finne nye fortolkningsrammer. Mye forskning viser at beslutningstakere bruker samspillet med andre, ikke så mye for å hente inn ny informasjon, men mest for å styrke begrunnelsene for sin egen tenkning. Man oppnår større trygghet, uten at kvaliteten på beslutningene nødvendigvis blir bedre. "Pygmalioneffekten" viser at man får det man forventer å få. Når noe går feil vil vi gjerne finne en årsak til hvorfor noe ble feil. Tre vanlige strategier er å enten legge skylden på folk, legge skylden på byråkratiet eller forklare problemene med maktbegjær. Selv om forklaringene kan være delvis riktige, ligger den egentlige årsaken på et annet nivå. Alt det overraskende og komplekse ved organisasjonslivet krever andre tilnærmingsmåter. Vi trenger å skifte briller og vi trenger fleksibilitet nok til å betrakte organisasjonen fra mer enn en vinkel (de fire fortolkningsrammene). Da først har du mulighet til å forstå hva som egentlig foregår i organisasjonen.

DEN STRUKTURELLE RAMMEN

Opprinnelsen til dette var på den ene siden Frederick W. Taylor (tids- og bevegelsesstudier) og Max Weber som regnes som byråkratiets far : fast arbeidsdeling, hierarkier, regler for jobbutførelse, skille mellom personlige og offentlige rettigheter, faglige kvalifikasjoner for ansettelse og at man har arbeidet som hovedbeskjeftigelse. En formell struktur har en positiv innvirkning på arbeidsmoralen når den hjelper oss med å få arbeidet gjort, mens den virker negativ når den blir en hindring eller rett og slett gjør det lettere for ledelsen å kontrollere oss. På samme måte kan formelle regler være plagsomme og skape motstand, men også bidra til å gi forutsigbarhet. Man bør f.eks ha meget formelle regler når et fly skal vedlikeholdes. I strukturelle systemer inndeler man oppgavene på følgende måte : etter kunnskaper, etter produkttyper, etter kundegrupper, tidsgrupper (skift), etter geografi eller etter prosess. Dette gir spesialisering, men samtidig problemer med samordning og kontroll. "Sjefen" er den som knytter et strukturelt system sammen (vertikal samordning). Hovedoppgaven er å sørge for at innsatsen er innsiktet mot målet. De kontrollerer aktiviteten ved å ta beslutninger, løse konflikter, løse problemer, vurdere prestasjoner, og fordeler belønninger og sanksjoner. Hierarkier styrer hvert nivå og regler og arbeidsprosedyrer begrenser den enkeltes skjønn. Dette bidrar til å sikre ensartethet. Så lenge alle følger reglene fungerer handlingene i et godt samordnet mønster. Mintzberg skiller mellom to former for kontroll ; prestasjonskontroll (10 % salgsøkning) og handlingsplanlegging (tiltak som skal settes i verk). For å hjelpe på problemer med den vertikale samordningen, benytter man også horisontal samordning (uformell kommunikasjon og formelle møter). Dette er alt fra styremøter, ledermøter til prosjektgrupper. Mange organisasjoner har fra 1960-årene utviklet matrisestrukturer for å ivareta både vertikal og horisontal kommunikasjon. Nettverksorganisasjoner har også begynt å utvikle seg etter hvert som datanettverkene har vokst frem. Masse kompetanse kan utnyttes over store områder samtidig (forskningsprosjekter på Internett). Vertikal samordning fungerer best når forholdene er stabile, mens horisontal samordning egner seg best for komplekse oppgaver i turbulente omgivelser. Det som til sammen vil bestemme den sosial strukturen i organisasjonen, og som må tas i betraktning når en virksom struktur skal utarbeides er :
Organisasjonens størrelse og alder - større organisasjoner trenger mere formalisering.
Kjerneprosess - forskning krever en annen struktur enn pølsesalg.
Omgivelser - kjapt skiftende forhold krever fleksibel struktur.
Strategi og mål - komplekse bedrifter har flere mål (f.eks universiteter).
Utnyttelse av informasjonsteknologi - høy utnyttelse kan gi færre ledelsesnivåer.
Egenskapene hos menneskene i organisasjonen - høy utdannelse = høyere selvstendighet.

Strukturering og omstrukturering

Å finne et organisasjonssystem som fungerer er en vedvarende kamp :
Skal arbeidet samordnes eller oppsplittes - kompleksitet avgjør.
Uklart ansvar kan medføre at oppgaver ikke blir løst - kontra overlapping.
Underutnyttelse kontra overbelastning - arbeidsfordeling.
For mye "tydelighet" i oppgavene gir begrenset kreativitet til forbedringer.
Arbeid alene kan skape isolasjon, mens for mye samordning kan være bortkastet tid.
Streng organisering hemmer fleksibilitet, mens for løs organisering kan skape kaos.
Mye autoritet gir trege beslutningsprosesser, mens for lite skaper forvirring.
For mye regler gir "firkantethet" mens for lite regler gir forskjellsbehandling.

Henry Mintzberg opererer med fem grunnleggende stukturkonfigurasjoner. Disse inneholder følgende "deler" : operativ kjerne (arbeidere), mellomledere (arbeidsstyring), strategisk toppunkt (de store linjene), teknostruktur (spesialister) og støttestaben.
Enkel struktur - to nivåer med direkte tilsyn (småbedrifter). Kan være meget fleksible og tilpasningsdyktige, men en person kan også lett blokkere for forandringer.
Maskinbyråkratiet - ledelse tar alle beslutninger og daglige oppgaver styres av standardprosedyrer (McDonalds). Kan fort skape demotivasjon og noe selvstyre må aksepteres.
Fagbyråkrati - f.eks universiteter. Få ledere og styringen er i stor grad basert på medlemmenes faglige skolering og indoktrinering.
Divisjonalisert struktur - f.eks spesialavdelinger på et sykehus. Kan skape en del maktspill mellom "hovedkontor" og divisjonsledelse. Hvem vet best ?
Adhockratiet - selvfornyende fra situasjon til situasjon - f.eks reklamebyråer.

Å forsøke å endre fra en struktur til en annen kan være meget vanskelig. Alle innebygde regler vil "kjempe" mot at det ikke skjer endringer. Hvis en ikke er klar over dette, og håndterer dette effektivt, kan resultatet bli katastrofalt. Bedrifter med problemer kan inndeles i tre klasser : Bedriften er hurtigvoksende og styringsmekanismene utvikles for sent, eldre bedrifter som styres og tviholder på gamle tradisjoner og løst sammenknyttede organisasjoner p.g.a. svak ledelse. Faktorer som fører til omstrukturering er at omgivelsene endrer seg, at teknologien endrer seg, at organisasjonen vokser eller at ledelsen endrer seg.

HUMAN-RESOURCE-RAMMEN

Mange organisasjoner mangler en klar human-resource-tenkning, eller unngår å følge den de har vedtatt, selv om bedriftens mulighet for å lykkes kan avhenge helt av en gjennomtenkt og klar filosofi for hvordan mennesker bør behandles. Sterke selskaper har klare oppfatninger om hva slags folk de er ute etter, og ansetter bare dem som passer inn. En undersøkelse av spesielt fremgangsrike bedrifter i Tyskland har vist at en av nøklene til suksess ligger i en omhyggelig utvalgt og høyt motivert arbeidsstokk. Ansatte som har direkte kontakt med kunder dag etter dag, har stor innvirkning på kundenes lojalitet. Det er til den ansatte kunden bygger opp et bånd av tillit og forventninger, og når den ansatte forlater bedriften, blir båndet brutt. Intern forfremmelse har også stor betydning. En undersøkelse fra Mazda viste at samtlige av de 10 beste salgsmedarbeiderne var tidligere produksjonsmedarbeidere. De kunne beskrive produktene på en effektiv måte og kunne også derfor komme med nyttige ideer om ønskelige produktegenskaper. En del undersøkelser viser også at i de mest fremgangsrike selskapene blir det nesten aldri ansatt noen utenfra i lederstillinger (motivasjon, forståelse, grunnleggende kompetanse, unngå nybegynnerfeil). Opplæring og videreutdanning- Manglende kunnskaper og ferdigheter går ut over organisasjonen på flere måter, lavere kvalitet, dårlig service, høyere kostnader og dyre feilgrep. Opplæringskostnadene er enkle å måle, men resultatet av opplæringen er mer langsiktig og mindre håndgripelig. Deling av overskudd- Mange arbeidstakere føler lite ansvar for at bedriften skal gjøre det godt og en del bedrifter vektlegger derfor bonusordninger, overskuddsdeling og medeierskap. Hvis man kan få en del av en eventuell gevinst vil dette øke interessen for å bidra til økt effektivitet. Men man må da være klar over at ansatte som medeiere også vil forlange større innsyn i bedriftens økonomi og mere aktiv deltagelse i beslutninger. Aktiv deltagelse - Tradisjonelle ledelsesmønstre kan gi de ansatte følelse av lite styring over sitt eget arbeid. Deltakelse i beslutninger gir ofte økt motivasjon og effektivitet. Forskning på deltakelse viser at det er et av få virkemidler som øker både arbeidsmoralen og produktiviteten samtidig. I flg. Hertzberg er det faktorer som gode prestasjoner, anerkjennelse, ansvar, forfremmelse og læring som gir økt motivasjon. Regler, retningslinjer, kontroll, dårlig ledelse og arbeidsvilkår er ofte grunnlag for det motsatte. Hertzberg kaller forsøk på å gi bedre lønn, frynsegoder, bedre arbeidsforhold, kommunikasjonsprogrammer, smilekurs etc, som KITA-motivasjon (Kick in the ass). Berikelse vil derimot si å gi arbeidstakerne større frihet og myndighet, mere tilbakemeldinger, større utfordringer, samtidig som de stilles mere ansvarlige. Bedriftsdemokrati blir karakterisert både som nye og progressive tanker, men også som urealistisk motepåfunn. Sannheten ligger trolig et sted midt imellom. Mellommenneskelig dynamikk Human-resoursce-perspektivet fokuserer på forholdet mellom den enkelte og organisasjonen. Men folk forholder seg først og fremst til hverandre og tar ofte mest hensyn til mellommenneskelige relasjoner som passer til deres egen væremåte, ofte uten hensyn til hva organisasjonen ønsker. Dette skaper jevnlige vansker i alle organisasjoner. For ledere er det tre spørsmål som stadig går igjen : Hva er det egentlig som foregår på avdelingen, hvorfor opptrer andre mennesker som de gjør og hva kan jeg gjøre med det ? Argyris understreker betydningen av "mellommenneskelig kompetanse" som en grunnleggende lederegenskap. Ledere blir ofte svekket p.g.a. for mye kontroll, for mye konkurransefokusering, for lite hensyn til menneskelige følelser, for lite åpenhet for andres innspill og blindhet for hvordan de selv påvirker andre. En leder må lære seg å skille mellom påberopte teorier (det som blir sagt) og anvendte teorier (det som blir gjort). Det er ikke alltid forklaringene som fremkommer stemmer med det egentlige motive. Hvis man har som utgangspunkt at organisasjonen er en arena hvor den sterkeste og slueste vinner, bygger man opp om følgende verdier : Det er alltid andre som er skyld i problemet og du trenger derfor ikke endre deg selv. Lag deg din egen diagnose og løsning på alle problemer. Få andre til å forandre seg v.h.a. dine fakta, din logikk og din rasjonelle overtalelse. Hvis andre gjør motstand bekrefter det for deg at de er opphavet til problemet. Besvar motstand med økt press, økt selvbeskyttelse og økt avvisning. Hvis du ikke oppnår det du vil er det de andres feil. Du trenger ikke føle ansvar. Slike holdninger er sløsing med krefter, det skaper et anstrengt forhold til medmennesker og forvitrede beslutningsprosesser.

En alternativ modell for problemløsning er å bygge på følgende holdninger :
Understrek felles mål og gjensidig påvirkning.
Kommuniser åpent og prøv ut dine teorier offentlig.
Kombiner meningsytringer med utspørringer.
Mange forsøk på endring slår feil, ikke fordi lederens intensjoner er feilaktige eller uoppriktige, men fordi lederen mangler mellommenneskelige ferdigheter og mellommenneskelig innsikt.

Lederstil

Allerede i 1939 ble det foretatt eksperimenter av forskjellige lederstiler. Under autoritær/eneveldig ledelse var gruppene produktive, men gledesløse og med mye avhengighet og frustrasjon. "La det skure-ledelse" førte til formålsløshet og usikkerhet. Gruppene foretrakk klart den demokratiske lederstilen, som skapte et mer positivt gruppeklima. Annen forskning viser at høy omtanke for de ansatte gjerne gir mindre gjennomtrekk, færre klagemål og mindre fravær. Generelt skårer de mest effektive lederne høyt både på omtanke og struktur. Ledere blir lett blinde for sin egen lederstil og det kan være nyttig med gode venner og kollegaer for å få innsikt i egen væremåte.

Grupper i organisasjoner

Det finnes mange ulike gruppesammensetninger, men uansett betegnelse er en gruppe alltid en utfordring og en kilde til frustrasjoner for de som er med. Grupper har både sterke og svake sider. En gruppe har mere kunnskap, bedre perspektiv og mere tid og krefter enn enkeltmennesker. Blant de svake sidene ved grupper er at de kan reagere for sterkt på sosialt press eller på individuell dominans, bli så ineffektive at ingenting blir gjort, eller la personlige, private mål overskygge de kollektive. På sitt beste rommer grupper lojalitet, forpliktelse, spenning og motivasjon. Gruppemedlemmene har som regel forskjellige interesser, forskjellige ferdigheter, forskjellig entusiasme og gruppen fungerer best når den erkjenner individuelle forskjeller og innretter seg etter dem. Problemer bør drøftes på et tidlig stadium, ellers vil de eskalere og skape større problemer senere. Dette er spesielt viktig under høyt arbeidspress. Alle grupper utvikler visse uformelle regler for "hvordan vi gjør saker og ting hos oss". Etter hvert blir reglene tatt for gitt, som uforanderlige sosiale realiteter. Personlige konflikter er et fast innslag i alle grupper. Dette kan blokkere framgangen i arbeidet og oppta tid. Når man forsøker å løse konflikter forsøker man gjerne to ulike metoder, som begge er like unyttige. Den ene metoden er å løse problemene med makt og den andre er å forsøke å glatte over problemene. Men slik problemløsning har en stygg tendens til å ha meget kortvarig effekt. Problemene dukker opp med jevne mellomrom. Her er noen retningslinjer som kan være nyttige :
Utvikle ferdigheter i konfliktløsning - forstå hva som egentlig foregår.
Bli enige om det grunnleggende - mål og arbeidsoppgaver.
Finne frem til felles interesser - hva er vi enige om.
Eksperimenter - bli enige om å prøve noe selv om man er uenige.
Tvil på egen ufeilbarlighet - det er lov å skifte oppfatning.
Behandle uenighet som et gruppeansvar - alle er i samme båt.

Lederskap spiller en avgjørende rolle for effektiviteten i alle grupper og for medlemmenes tilfredshet. Ledere som enten er overkontrollerende eller for lite strukturerte, har en tendens til å skape frustrasjon og lav effektivitet i gruppene. Gode ledere er lydhøre overfor både oppgaver og arbeidsprosesser, og greier å få de andre i gruppen aktivt med. Effektive ledere hjelper gruppemedlemmene til å kommunisere og arbeide sammen, mens mindre effektive ledere prøver å dominere gruppen og få gjennomslag for sine egne ideer.

DEN POLITISKE RAMMEN

Det er urovekkende å se politiske krefter forderve beslutningsprosessene i organisasjoner, særlig i faglige beslutninger på høyt nivå. I den politiske rammen fremstår organisasjonen som politiske arenaer for et utall ulike interesser. Det er mange ulikheter mellom medlemmene på områder som verdier, interesser og virkelighetsoppfatning. Men det er også viktig å påpeke at koalisjoner dannes fordi medlemmene er gjensidig avhengig av hverandre - de trenger hverandre, selv om interessene deres bare er delvis sammenfallende. De fleste beslutninger dreier seg om fordeling av knappe ressurser, noe som gir opphav til konflikter og "maktbruk". Makt betyr i denne sammenheng evnen til å innvirke på adferd, overvinne motstand og få folk til å gjøre det de ellers ikke ville gjort. Mål og beslutninger fremkommer som en følge av kjøpslåing, forhandlinger og posisjonskamp.
Her er noen kilder til makt :
Posisjonsmakt - formell autoritet.
Informasjon og ekspertise gir grunnlag for makt.
Kontroll over belønninger
Makt gjennom tvangsmidler, militæret, LO etc.
Allianser og nettverk - kjenne de rette personene.
Agendakontroll - rett til å sitte ved bordet, styremøte etc.
Fortolkningsrammer - utfallet bygger ofte på innfallsvinkelen.
Personlig makt - karisma, energi, utholdenhet.

Formell autoritet er m.a.o. ikke nok til å kunne fatte beslutninger. Man må også være klar over de andre faktorene. I enkelte systemer er makten sterkt konsentrert og regulert, og politiske aktiviteter tvinges under jorden. I andre systemer er makten meget diffus, noe som innbyr til konflikter og maktkamp. Konflikter er nødvendigvis ikke et problem eller et tegn på at noe er i veien. Siden konflikter ikke er noe man kan bli kvitt, blir spørsmålet hvordan en kan gjøre det beste ut av dem. Konflikter har både fordeler og ulemper. En rolig, harmonisk organisasjon kan godt være en apatisk, ikke-kreativ, stagnert, rigid og urokkelig organisasjon. Konflikter utfordrer status quo, og stimulerer interesse og nysgjerrighet. Konflikter er roten til personlige og sosiale endringer, til kreativitet og nytenkning. Konflikter stimulerer til nye ideer og nye tilnærmingsmåter til problemer, til nytenkning og nyskaping (Heffron). En organisasjon kan ha både for mye og for lite konflikter, og det kan være nødvendig å gå inn for enten å øke eller dempe konfliktene, alt etter situasjonen. God konflikthåndtering kan derimot stimulere den kreativiteten og nytenkningen som gjør en organisasjon mer livskraftig, tilpasningsdyktig og effektiv (Kotter).

Lederen som politiker

Dersom er organisasjon ønsker å være best mulig, kreves det en avansert sosial ferdighet - en lederevne som kan mobilisere folk og oppnå viktige mål til tross for hindringer på rekke og rad. Man trenger en evne til å samle mennesker om arbeidet for meningsfylte mål til tross for de tusenvis av krefter som skyver oss fra hverandre, en evne til å hindre bedrifter til å henfalle til en middelmådighet karakterisert av byråkratiske nærkamper, trangsynt politikk og ond nærkamp. Organisasjoner trenger "menneskekjærlige politikere" som kan navigere mellom naivitet og kynisme. "Bortenfor naivitetens gyllent brolagte vei og kynismens svarte bakgater ligger en smal sti, dårlig opplyst og vanskelig å finne, og enda vanskeligere å holde seg på når en først har funnet den. De som har evne og utholdenhet til å følge den stien, er til hjelp på utallige måter. Vi trenger flere av dem - mange flere (Kotter).
Ledere trenger minst 4 politiske ferdigheter :
De må kunne sette opp handlingsplaner (visjon, mål, hva vil jeg).
De må kunne kartlegge det politiske terrenget (formell/uformell makt, medspillere).
De må kunne drive nettverksarbeid og koalisjonsbygging (hvem er viktige).
De må forstå seg på kjøpslåing og forhandling (ikke skape tapere).

Hovedpoenget er enkelt : Som leder trenger du venner og allierte om du skal få ting gjort. For å få støtte fra disse vennene og allierte må du dyrke forbindelsen til dem. Det er altså ikke nok å vite at en ting er riktig, og deretter kjempe med nebb og klør for saken. Ledere som får et rykte som manipulerende og drevet av egeninteresse, får store problemer med å bygge opp de nettverkene og koalisjonene de trenger for å lykkes i fremtiden.

DEN SYMBOLSKE RAMMEN

Symboler legemliggjør og uttrykker organisasjonens kultur - det sammenvevde mønsteret av overbevisninger, verdier, praksis og gjenstander som forteller medlemmene hvem de er og hvordan de skal gjøre ting. Gjennom "generasjoner" har man utviklet et mønster over symboler og verdier som nye medlemmer blir lært opp i. Symbolene brukes til å vise vei og gi mening i kaos. Myter og fortellinger gir forklaringer. Symbolske handlinger som seremonier, gir orienteringspunkter. Metaforer, humor og lek løser opp situasjoner. Helter, sjamaner, prester og historiefortellere gir oss fortolkninger av hva bedriften egentlig er. Disse forestillingene kan styrke organisasjonen, men de kan også være så seiglivet at de hindrer organisasjonen i å tilpasse seg endringer. Kultur er et mønster av antagelser som en gruppe har kommet frem til etter hvert som den har løst sine problemer. En enklere definisjon er rett og slett - hvordan vi gjør ting hos oss. Over tid utvikler en organisasjon alltid sitt særegne grunnsyn og sine særegne mønstre. Mange av disse er ubevisste eller tas for gitt. Ledere som forstår symbolenes makt, står langt bedre rustet til å forstå og påvirke sine organisasjoner. Den symbolske rammen viser ett bilde av organisasjonen som ikke bare bygger på rasjonalitet. Det fremherskende målet for effektivitet er mere en korrekt fasade enn effektiv produksjon. Beslutningsprosessen er mere rituell enn rasjonell. Begivenhetens gang påvirker ledere mer enn ledere påvirker begivenhetenes gang. Denne rammen framstiller arbeidsstedet som et nettverk av gjensidige roller og enheter, samordnet gjennom en rekke forbindelseslinjer. Organisasjonen vurderes mest ut fra sin framtreden. Det interne "skuespillet" virker betryggende, det fremmer oppslutningen rundt organisasjonens formål og styrker publikum i troen. Dette danner et lim som får deltakerne til å mestre oppgaver og finne mening med det de gjør.

HVORDAN VELGE FORTOLKNINGSRAMME

Hvordan velger du hvem av disse 4 rammene du skal benytte ? Hvordan kan de ulike rammene integreres i en og samme situasjon ? I teorien blir ofte ledere fremsatt som rasjonelle personer som planlegger, organiserer, samordner og styrer. Når man ser på virkeligheten får man et helt annet bilde. Ledere har en hektisk tilværelse, med raske overganger fra den ene situasjonen til den andre, alle med særegne utfordringer. Beslutningene blir ofte tatt på grunnlag av en flytende og virvlende strøm av samtaler, møter og notater. Når ledere bestemmer hva som må gjøres, baserer de seg for det meste på intuisjon - på innskytelser og vurderinger bygd på tidligere erfaringer. Lederne har fått en forestilling om at de bør være rasjonelle og ha full kontroll, og dermed blir de forvirret og usikre. De tror de skal planlegge og organisere, men oppdager at de fomler og strever og bare later som om de er ajour. De vil gjerne være problemløsere og beslutningstakere. Men problemene er så uklart definert og alternativene så utydelige. Styring er en illusjon, rasjonalitet blir etterpåklokskap. Når problemer oppstår ser mennesker alltid på situasjonen fra sitt ståsted eller med "sine briller". Det er da ikke til å unngå at det blir forvirring og konflikter. Manglende evne til å forstå andre fortolkningsrammer vil gjøre konflikter enda vanskeligere. Når noen foretar seg noe som kan virke ubegripelig, kan det være klokt å spørre seg om vedkommende ser virkeligheten annerledes enn du. Det er alltid nyttig å forstå den andres perspektiv, selv om det kan fortone seg som lite hensiktsmessig. Det er den andres fortolkningsramme, ikke din, som bestemmer hva den andre kommer til å gjøre. Å velge fortolkningsramme krever en kombinasjon av analyse, intuisjon og kunstnerisk evne. Ved en strategisk korsvei kan en rasjonell og strukturert modell være riktig. Hvis man derimot forsøker å utvikle engasjement kan ritualer fungere bedre enn rasjonalitet. Her er noen eksempler :
Skape engasjement og motivasjon : Human-resource eller symbolsk ramme.
Faglig kvalitet : Strukturell ramme.
Høy usikkerhet : Symbolsk eller politisk ramme.
Konflikter/knappe ressurser : Politisk ramme
Bra samarbeide : Human-resource

Kan evnen til å bruke flere rammer faktisk hjelpe ledere til å "lese" begivenhetene bedre og lettere velge reaksjonsmåte ? Flere forskningsprosjekter konkluderer med at fremragende selskaper har relativt løse strukturer og påskjønner nytenkning og foretaksomhet, men at de er stramt styrt av kultur og verdier. Det er verdt å merke seg at ingen av de analyserte selskapene har hovedfokus på en politisk ramme. Dette betyr sannsynligvis at selskapet vektlegger struktur, men at dette gjøres etter en samarbeidsmodell. I sterke selskaper, hvor ressursene ikke er knappe, vil det være lite behov for en politisk modell. Undersøkelser viser også at ledere som tar i bruk flere av fortolkningsrammene er mere effektive enn ledere som kun benytter en ramme. Poenget med å skifte fortolkningsramme er å se på en og samme situasjon fra flere forskjellige utsiktspunkter og derigjennom få et mere helhetlig bilde. Svakheter med rammene : Strukturelle rammer legger for mye vekt på rasjonalitet, og glemmer at mennesket ofte handler urasjonelt. Human-resource rammen romantiserer virkeligheten og kan derfor av og til bli meget ueffektiv. Den politiske rammen kan lage unødvendige konflikter. Den symbolske rammen kan inneholde for mye fasademakeri og kamuflasje. Svakhetene understreker viktigheten av å velge riktig ramme ut i fra den situasjonen man skal løse. Strukturelle og Human-resource rammer er kanskje alt en trenger for en vellykket karriere på mellomledernivå, med det er ikke nok for den som gjerne vil til topps. Evnen til å skifte rammer gjør dette lettere å komme videre med mindre påkjenninger og usikkerhet underveis.

LEDELSE I NYTT PERSPEKTIV

De fleste bilder av ledelse dreier seg om at ledere får ting gjort og får folk til å gjøre ting. Ledere har makt. Men det finnes mange eksempler på maktutøvelse som ikke har noe med vår definisjon av ledelse å gjøre, f.eks ranere, utpressere etc. Implisitt forventer vi at ledere skal overtale eller inspirere, ikke bruke tvang eller press. Vi forventer at ledere skal skape samarbeide og arbeide mot felles mål. Ledelse er også noe annet enn autoritet, men folk adlyder autoritet hvis de oppfatter autoriteten som legitim. Når ledere mister legitimitet, mister de også muligheten til å lede. Lydigheten overfor ledere er primært frivillig. Ledelse er dessuten ikke det samme som administrasjon. Det er mulig å være leder uten å være administrator. I flg. Bennis og Nanus er forskjellen den at "administratorer gjør tingene riktig, mens ledere gjør de riktige tingene." Ledelse er en forandringsprosess der det å utarbeide visjoner, bygge nettverk og skape relasjoner står sentralt. Gardner kaller en administrator for en fantasiløs tolk. Ledelse er ikke bare et spørsmål om hva lederen gjør, men også om hva som skjer i forholdet mellom lederen og andre parter. Lederens handlinger fører til reaksjoner hos andre, som i sin tur påvirker lederens evne til å ta nye initiativer. Det finnes mange undersøkelser på temaet "riktig ledelse". Det er vanskelig å trekke frem enkeltegenskaper som skiller gode ledere fra dårlige, men ordet visjon går ofte igjen som karakteristikk på dyktige ledere. Effektive ledere er med og utformer en visjon, setter standarder for prestasjoner og gir arbeidet i organisasjonen retning og fokus. Et annet karakteristisk trekk som nevnes i flere undersøkelser er engasjement eller lidenskap. Et tredje kjennetegn er evnen til å vekke tillit og bygge relasjoner.

TEORIER OM SITUASJONSBESEMT LEDELSE

Det at det finnes så få egenskaper som kan knyttes til effektiv ledelse, gir støtte til argumentet om at ledelse varierer med situasjonen. Her er noen eksempler (Hersey):
Ledelse gjennom deltakelse når ansatte har kompetanse, men er uvillige eller usikre.
Ledelse gjennom salg (forklare hvorfor) når ansatte mangler kompetanse, men har motivasjon.
Ledelse gjennom delegering når ansatte har både kompetanse og motivasjon.
Ledelse gjennom ordrer når ansatte mangler både kompetanse og motivasjon.

En fare ved modellen er at ansatte som styres gjennom ordrer, ikke vil utvikle motivasjon. Dette blir derfor en permanent tilstand uten forbedringer. Innenfor de fire tidligere omtalte rammene finnes det muligheter for både god og dårlig ledelse. I den strukturelle rammen kan lederen fremstå både som analytiker og som ensporet tyrann. I Human-resource-rammen kan lederen både være en katalysator for fremdrift, men også en svekling som ikke får noe gjort. I den politiske rammen kan lederen både opptre som forkjemper, men også som en lite troverdig bølle. I den symbolske rammen finnes det både ledere som er flinke til å skape inspirasjon, men også ledere som fremstår som fanatikere.
Effektive strukturelle ledere har disse fellestrekkene :
De gjør hjemmeleksene sine - de søker kunnskap og vet hva de snakker om.
Strukturen er knyttet til en planlagt strategi - man vet hva man vil.
De legger vekt på implementering av planer ved å vinne forståelse og aksept.
De eksperimenterer, evaluerer og tilpasser i en evig forbedringsjakt.
Effektive Human-resource-ledere har disse fellestrekkene :
De har tiltro til mennesker og viser gjennom ord og gjerninger at de har det.
De er synlige og tilgjengelige for både ansatte og kunder.
De myndiggjør andre ved å spørre og verdsette råd fra hele organisasjonen.
Effektive politiske ledere har disse fellestrekkene :
De klargjør hva de ønsker og hva de kan oppnå på en realistisk måte.
De vurderer fordelingen av makt og interesser - hvem trenger jeg støtte fra ?
De utvikler forbindelser til andre gjennom relasjonsbygging.
De velger overtalelse og forhandling. Makt benyttes bare når det er påkrevd.
Effektive symbolske ledere har disse fellestrekkene :
De bruker symboler for å fange oppmerksomheten (I have a dream).
De fortolker erfaringer på en slik måte at de engasjerer folk.
De oppdager og kommuniserer en visjon - ofte kjente men udefinerte problemer.
De forteller historier - om en fortid eller fremtid med håp og storhet.

Ideelt skal en leder kombinere flere rammer til en helhetlig tilnærmingsmåte. Samtidig er det urealistisk å vente at noen skal være leder for alle tider og alle forhold. Kloke ledere kjenner sin egen styrke, arbeider for å bli sterkere og bygger opp team omkring seg som kan utøve ledelse innenfor alle de fire rammene.

FORANDRING I ULIKE PERSPEKTIVER

Et kjent fenomen for mange ledere er at de har gått inn i en ny jobb full av pågangsmot og forhåpninger, som utvikler seg til en turbulent mellomfase og ender opp i en nedslående slutt. Slike historier illustrerer en jernlov : "Forandringer som er rasjonelt tenkt ut, vil som regel mislykkes." Dette skyldes at man overser og feiltolker konsekvensene av det man gjør, som igjen kommer av at man holder seg til kun en eller to av de 4 fortolkningsrammene. Machiavelli (1514):"Man må nemlig forstå at intet er vanskeligere å planlegge, mer usikkert eller mer farlig å håndtere enn det å etablere en ny tingenes orden ; for den som innfører forandringene, gjør seg til fiende av alle dem som høster fordeler av den gamle orden, og finner kun halvhjertede forsvarere blandt dem som vil høste fordeler av den nye". Når man møter motstand til forandringer vil de 4 ulike rammene håndtere utfordringene på ulike måter. Human-resource-rammen vil legge vekt på opplæring, deltakelse og involvering. Den strukturelle rammen fokuserer på kommunikasjon, omstilling og forandringer til nye formelle mønstre. Den politiske rammen skaper arenaer hvor stidsspørsmål kan reforhandles og nye koalisjoner kan dannes. Den symbolske rammen skaper overgangsritualer som lar folk få sørge over fortiden og hilse framtiden velkommen. Den enkeltes kompetanse og selvtillit er ikke nok til å garantere et vellykket endringstiltak med mindre strukturen i organisasjonen også tilpasses det nye. Forandringer undergraver de eksisterende ordningene og skaper uklarhet, forvirring og mistillit. Folk vet ikke lenger hva som ventes av dem, eller hva de kan vente av andre. Alle tror kanskje at andre har kommandoen, mens det i virkeligheten ikke er noen som har den. Forandringer vil alltid skape konflikter, noen vil støtte den mens andre vil avvise den totalt. Alt for ofte hender det at konflikter undertrykkes og blir liggende og ulme under overflaten. Iblandt bryter de fram i dagen som åpen krig. Vellykket endringsarbeid krever evne til å fortolke problemer og omdanne disse til gjennomførbare avtaler. "Vi må se i øynene at det finnes uenighet, meningsforskjeller og motstridende mål, og ikke vike unna. Vi må alle, dag etter dag, sørge for at konflikter luftes åpent ut og løses før de fører oss inn i en gjensidig ødeleggende krig". Symboler og aktiviteter som letter overgangen fra gammelt til nytt : Fastholding av kjerneverdier, oppmuntrende ritualer - allmøter etc. som kan binde folk sammen, en visjon uttrykt i metaforer og symboler - fremtidsdrømmen, seremonier som holder lagånden oppe - prisutdelinger etc. Større endringer reiser fire kategorier av problemer : Forandringene griper inn i den enkeltes følelser, eksisterende roller brytes opp, det oppstår konflikter mellom vinnere og tapere og de som utsettes for forandringene kan oppleve et meningstap.

PERSPEKTIVER PÅ ETIKK OG ÅND

Stadig flere næringslivsledere tror på at et selskap med sjel trolig vil ha større muligheter enn andre til å handle riktig og gjøre det godt i det lange løp. Dette betyr at vi har en grunnleggende fornemmelse av hvem vi er, hva som er viktig for oss, og hva vi tror på. Selskaper som vektlegger andre verdier i tillegg til regnskapsresultatene, er mere lønnsomme i det lange løp enn selskaper som formulerer sine mål i rent økonomiske termer. Lederens hode og hender er nok av sentral betydning, men det er også lederens hjerte og sjel.
Familien : Et fellesskap preget av omsorg krever ledere som samtidig er tjenere, som arbeider til det beste for familien og dens interesser. Det betyr at lederen har et dyptgående og krevende ansvar for å forstå familiemedlemmenes behov og bekymringer, og for å tjene både det enkelte familiemedlems og hele familiens interesser. Det lederen som også er tjener, har å gi, er kjærlighet.
Jungelen : I en verden av mennesker og grupper med svært forskjellige interesser og livssyn er det aldri lett og definere rettferdighet, og uenighet om kriteriene er ikke til å unngå. Den viktigste oppgaven lederen har å gi, er makt. Folk som har rett til å delta i viktige avgjørelser, vil med større sannsynlighet oppleve at de møter rettferdighet enn de som ikke har noen plass ved bordet, men som lett får sine interesser overkjørt. De som opplever at de får til noe og kan påvirke omgivelsene, vil gå inn for å være produktive.
Tempelet : Et tempel er et samlingssted for et fellesskap av mennesker som deler visse tradisjoner, verdier og overbevisninger. De holdes sammen ved felles tro og en åndelig forpliktelse overfor hverandre. Åndelige ledere hjelper mennesker til å finne mening og tro i arbeidet og svar på fundamentale spørsmål. Organisasjoner uten et rikt symbolsk liv blir tomme og sterile.

Å TREKKE TRÅDENE SAMMEN

Daglige utfordringer kommer sjelden pent ordnet. De flyter heller forbi som en uklar strøm av opplevelser. Kunsten å anvende ulike fortolkningsrammer, og kunsten å lede, består i å ta i bruk kunnskaper og intuisjon for å komme til rette med denne strømmen og finne fram til hvordan den fornuftig og effektivt kan kanaliseres i konstruktive retninger. Ledere trenger store kunstnerevner i møtet med utfordringer, uklarheter og paradokser. De trenger en opplevelse av valg og personlig frihet som lar dem finne nye mønstre og muligheter i dagliglivets tanker og gjerninger. De trenger den elastiske tenkemåten som fører til fleksibilitet i handling. De trenger evnen til å handle inkonsekvent når konsekvens ville vært feilslått, diplomatisk når følelsene strømmer på, ikke-rasjonelt når det ville være ufornuftig å bruke fornuften, politisk når de står overfor snevre egeninteresser, og lekende når det virker mot sin hensikt å være målbevisst og oppgaveorientert. Å være leder vil si å balansere på en stram line mellom rigiditet og holdningsløshet. Rigiditet tapper en for energi, kveler initiativ og bruker ressursene på feil måte. Når de gamle metodene ikke fungerer lengre må man ikke bli fristet til å gå til det motsatte ytterpunktet, og begynne å gå med på hva som helst for å prøve å tilfredsstille alle. Dette vil gi total formålsløshet og desorientering. "Visjonære selskaper kombinerer den paradoksale evnen til å stimulere til forandring og kaste seg ut i dristige nye satsninger, mens de samtidig opprettholder sin kjerneideologi og sine kjerneverdier (Collins/Porras)". Ledere trenger selvtillit nok til å kunne møte kompliserte problemer og dype splittelser. De må regne med at de vil støte på konflikter, og at de kan komme til å slippe løs krefter de ikke fullt ut kan styre. De trenger mot til å følge ukjente stier og vite at de ofte vil bli utsatt for overraskelsesangrep, at begivenhetene av og til vil løpe fra dem, og at det endelige målet bare så vidt kan skimtes. Ledere må være dypt reflekterte, aktivt tenkende mennesker, og de må være klare og eksplisitte om hvilke sentrale verdier og anskuelser de bekjenner seg til. Som surfere må ledere alltid ri på forandringens bølger. Kommer de for langt frem, blir de knust. Kommer de for langt bak, blir de ikke med. Vi trenger ledere som vil være forandringsdyktige nok til å utforme elastiske strategier, som både former begivenhetene og tilpasser seg skiftende omstendigheter på samme tid. De vil forstå hvor viktig det er å kjenne og dra omsorg for både seg selv og de menneskene de arbeider sammen med. De vil være arkitekter, katalysatorer, forkjempere og profeter.