Vellykkede endringsprosjekter krever klare mål, synlig eierskap og ledelse, prosjektkultur og mobilisering.

Organisasjonens endringskompetanse må være tilstrekkelig i forhold til ambisjonene. I en tid med raske endringer er det viktigere å gjøre de riktige tingene enn å gjøre tingene riktig. Hvis retningen man går i er riktig kan man tåle en del feiltrinn. Men å stå stille av frykt for å trå feil er ingen løsning. Forbedringsarbeid innenfor eksisterende rammer er nødvendig for å forsvare en konkurransemessig posisjon. Større fremskritt krever at gamle gjerder blir revet ned. Nye aktører er ikke bundet av tung organisasjon og gamle konvensjoner. De er lette på foten og kan lage nye spilleregler. Etablerte bedrifter kan ha større ressurser, men vil ofte ha en organisasjonskultur som hindrer dem i å utnytte ressursene i nye retninger. Det kreves rask og målrettet handling for å utnytte ressursene på en nøktern og effektiv måte. Dessverre er det ikke tid til å analysere seg bort fra all usikkerhet. "Paralysis by analysis" kan innebære at tiltaket blir uaktuelt før det starter for alvor. Men hodeløse tiltak uten retning og fokus kan ødelegge like mye som mangel på initiativ. I denne turbulensen er det viktig å holde fast ved retningen. Derfor bruker jeg gyroen som illustrasjon. Prosjektarbeid er en normal arbeidsform, men endringsprosjekter er noe annet og mer enn prosjekter i alminnelighet. Endringsprosjekter tar radikale grep som utfordrer kjente rammer. Arbeidsinnhold, stillinger og maktforhold vil ofte endres. Dette virker truende, og gjør at endringsprosjekter stiller spesielle krav til prosjektledelsen. Endringsprosesser lykkes når man tar oppgjør med stivnede idéer. Nye aktører som ikke sliter med nedarvede prosesser kan offensivt bruke nye muligheter, som f.eks. e-handel og kreative løsninger i hele verdikjeden.

Endringskompetanse kan måles.

Endringskompetansen er ikke et uttrykk for enkeltpersoners evner eller kompetanse, men et uttrykk for den samlede organisasjonens evne til å kunne etablere, fullføre og nyttiggjøre seg endringsprosjekter. Enhver organisasjon har begrensninger i sin kapasitet til å håndtere endringer. Disse begrensningene kan avdekkes ved en enklel analyse. Svarene på spørsmålene i denne analysen gir et bilde av organisasjonens samlede endringskompetanse.

Spørsmålene over gir et inntrykk av hva slags forhold man fokuserer i en undersøkelse av endringskompetansen. Undersøkelsen omfatter 14 aspekter som hver for seg er viktige indikatorer. Vi skiller mellom fire nivåer av endringskompetanse:

Nivå 1 kjennetegnes ved:

  1. Liten langsiktighet i planlegging, oppfølging og investering
  2. Svært liten læring fra andre organisasjoner ("vi er så spesielle...")
  3. Teknisk infrastruktur er lite tilpasningsdyktig
  4. Liten kobling mellom IS-strategi og forretningsstrategi
  5. Lite eierskap til problemer og løsninger
  6. Kulturen verdsetter individuelle ferdigheter

Nivå 2 har disse kjennetegnene:

  1. Ledelsen er oppmerksom på behovet for endring, men er i hovedsak reaktiv
  2. Arbeidsprosesser er lite formaliserte
  3. Begrenset eierskap til endringsprosesser
  4. Begrenset læring fra andre ("det er ikke slik vi jobber her...")
  5. En viss deltakelse fra forretningssiden i IS-prioriteringer
  6. Noe bruk av prosjektgrupper
  7. Investering i generell infrastruktur
  8. Betydelig motstand mot endringer

Nivå 3 kan beskrives slik:

  1. Ledelsen har klare endringsplaner og er proaktiv
  2. Arbeidsprosesser er synliggjorte og dynamiske
  3. Tydelig eierskap til endringsprosesser
  4. Læring fra konkurrenter
  5. Forretningsstrategien styrer IS-prioriteringer
  6. Tverrfaglig prosjektarbeid er normalt
  7. Prosjektstyring er en intern disiplin
  8. Store investering i generell tilpasningsdyktig infrastruktur
  9. Liten motstand mot endringer
  10. Ytelse måles og korreksjoner settes raskt inn ved behov
  11. Teamarbeid verdsettes mer enn individuelle ytelser

Nivå 4 er det høyeste:

  1. Ledelsen definerer spillereglene i bransjen
  2. Organisasjonen "gjen-oppfinnes" hyppig
  3. Høy endringstakt er et krav
  4. Arbeidsprosesser blir målt og justert
  5. Det stilles spørsmålstegn ved det meste
  6. Helt nye forretningsområder utvikles
  7. Teknologiske nyvinninger brukes aktivt til å skaffe konkurransefordeler
  8. Prosjektarbeid er normen, ikke unntaket
  9. Stor grad av læring fra andre organisasjoner, også utenfor egen bransje