Om gjenoppbygging av bedrifter.
Metoden bygger på stoff hentet og fritt oversatt fra Michael Hammer's og James Champny's bok "Reengineering the Corporation". Boken handler om hvordan man gjenoppbygger bedrifter som står på randen til avgrunden , slik at de igjen blir friske bedrifter med fremtid.
Gjenoppbygging av bedrifter er ikke en hurtigløsning som bedriftsledere kan innføre i deres organisasjoner. Det er ikke et nytt triks som lover eksplosive forbedringer i bedriftens produkter og tjenester eller kutter kostnadsprosentene. Bedriftsgjenoppbygging er ikke et program som øker de ansattes moral eller øker motivasjonen blant selgerne. Ideen vil ikke få en gammel datamaskin til å jobbe raskere. Bedriftsgjenoppbygging dreier seg ikke om fikse på noe som helst.
Bedriftsgjenoppbygging vil si at man starter helt på nytt - helt fra scratch. Meningen er at man må legge til side mye av den erfaring og visdom som vi har opparbeidet gjennom 200 år med industriell produksjon og ledelse. Det betyr at vi må ( glemme) hvordan arbeid har blitt utført i tiden da all fokus rettet seg mot å betjene massemarkedet. Vi må finne ut hvordan vi best kan gjøre dette nå. I bedriftsgjenoppbyggingen må tidligere stillingstitler, organisasjonsformer, avdelinger, divisjoner, regioner, grupper o.s.v. forkastes. De er kun symboler fra en annen tidsalder. Det som teller nå er hvordan vi ønsker og organisere arbeidet i dag, sett i lys av nåtidens marked og nåtidens teknologi. Hvordan mennesker og bedrifter tenkte i går er uinteressant når man skal gjenoppbygge en bedrift.
Det er en kjensgjerning at en del bedrifter kan vise til dramatiske forbedringer ved å radikalt forandre sine arbeidsmetoder. Disse bedriftene har ikke endret på sine forretningsområder, de har innført radikale endringer i måten de arbeider på, av og til endret de tidligere prosessene fullstendig. Men gjenoppbygging av bedrifter kan ALDRI bli gjennomført i små og forsiktige steg. Det er en "alt eller ingenting" beslutning som må til for å skape dramatiske resultatforbedringer. Bedrifter som står på kanten av stupet har intet annet valg en å vise MOT til å gjennomføre dette. Dette er på en måte siste mulighet for å greie å bryte ut av ineffektive, antikvariske måter å drive forretning på, arbeidsmåter som til slutt vil ødelegge bedriften.
Alle bedriftsledere sier at de ønsker en fleksibel og endringsdyktig organisasjon som er både konkurransedyktig, innovativ og som er mestere i kundeservice. Hvorfor er da virkeligheten så totalt annerledes for en rekke bedrifter ? Svaret ligger i hvordan disse bedriftene arbeider og hvorfor de gjør som de gjør. Mye av dagens arbeidsmåter er grunnlagt i gårsdagens sannheter. Det som gikk så bra for noen år siden fungerer ikke lenger i dagens marked. Ironisk kan man si at en rekke bedrifter gjør det så dårlig i dag fordi de gjorde det så bra før. De har beholdt gamle formler for suksess.
Å totalfornye en bedrift handler altså ikke om å få de ansatte til å jobbe hardere, men om å lære å gjøre ting annerledes. Det betyr også at både bedriften og de ansatte må "avlæres" alle prinsipper og teknikker som tidligere gav suksess. Et eksempel er at vi har programmert de ansatte til å følge detaljer, rutiner og rigide regler som har omgjort bedriften til et ufleksibelt byråkrati. Dette er prinsippene som mange bedrifter har bygd opp sin struktur etter. Hvis moderne bedrifter finoppdeler oppgaver til meningsløse enkeltoppgaver er det fordi dette en gang i tiden var effektivt (da man bygde T-Ford etc).
Disse verdiene holder ikke lengre i dagens miljø, hvor ingenting lengre er konstant og forutsigbart, hvor markedet ikke kan vokse særlig mere, hvor kundenes krav er langt høyere, hvor produktenes livssyklus er blitt langt kortere, hvor teknologiendringene kommer fortløpende og hvor konkurransereglene har endret seg.
Det er tre hovedfaktorer som gjør at bedrifter får problemer : Kunden, Konkurranse og Endringer. Det er nå kunden som forteller leverandøren hva hun ønsker, hvordan varen skal være og hva hun vil betale. Dette skaper store problemer for bedrifter som alltid har trodd at de hadde å gjøre med et massemarked. Man snakker ikke lengre om kundenes behov, men om den enkelte kundes behov. Konkurransen er også annerledes enn før. Det er ikke bare blitt flere konkurrenter, de har også endret seg (Obos og Statoil selger forsikringer og strøm ). Hvis vår bedrift skal overleve må den tåle sammenligning med den beste gutten i klassen. Endringer er den tredje trusselsfaktoren. Mens endringer tidligere var en unormal situasjon, er endringene nå blitt den normale situasjonen. Dagens bedrifter må bevege seg kjapt ellers vil de ikke greie å bevege seg i det hele tatt. Ledere har ofte en tro på at deres organisasjon er utstyrt med effektive endringsradarer, men de fleste har ikke dette i det hele tatt. Endringene som oppdages er kun de som man hadde forventet.
Det er ikke gode produkter som skaper vinnere, men vinnere som skaper gode produkter.
Som hovedsak kan man si at forskjellen på vinnerne og taperne blant bedrifter, er at vinnerne vet hvordan de skal utføre sine oppgaver bedre, enklere og smartere. De bedriftene som begynner å jobbe med å endre på detaljer har misforstått. Dette vil faktisk være en garanti for fortsatt fiasko. Allikevel er det ofte dette toppledere tar tak i, fremfor å re-designe hele arbeidsprosesser. I en slik prosess vil man se hvor hjelpeløst ueffektiv linjeorganisasjonen fungerer. For at et godt forslag skal kunne gjennomføres, må alle ledd i linjeorganisasjonen si ja til det. Sagt på en annen måte : det trenges kun en sjef for å drepe et godt forslag (forslagene når aldri dit de skal). Bedriftsgjenoppbygging betyr at man starter på nytt. Meningen er ikke at man skal forsøke å få til diverse endringer/forbedringer, når endringene ikke påvirker den grunnleggende strukturen. Den grunnleggende spørsmålet er følgende : Hvordan ville vi bygget opp bedriften hvis vi startet helt på nytt i dag ?
En mere utfyllende definisjon på bedriftsoppbygging er : en fundamental, gjennomtenkt og radikal re-designing av bedriften for å oppnå dramatiske forbedringer i kritiske faktorer som kostnader, kvalitet, service og hurtighet. De 4 nøkkelordene er ; fundamental, radikal, dramatisk og prosess. Det fundamentale spørsmålet er - hvorfor gjør vi som vi gjør pr. i dag ? Man finner da ofte at langvarige "regler" har skjøvet bedriften inn i et bestemt spor, som det er vanskelig å komme ut av. Man tar det for gitt at det man gjør er riktig. Første regel er derfor å finne ut hva vi skal gjøre og deretter finne ut hvordan vi skal gjøre det. Her må ingenting taes for gitt og man må ignorere alle opparbeidede "regler" og "sannheter". Endringen må være radikal. Det betyr at man må helt inn til kjernen på problemene og løse dem derfra. Hensikten er å skape dramatiske endringer. Hvis hensikten er å oppnå 10 % resultatforbedring skal man ikke benytte bedriftsgjenoppbygging, men heller andre mere tradisjonelle metoder( budsjettkutt etc). Det finnes tre typer av bedrifter som tar i bruk bedriftsgjenoppbygging ; de som er i store vanskeligheter og som tvinges til dette. Den andre gruppen er bedrifter som "ser" at problemene er i anmarsj og derfor innfører tiltak før de når stupet. Den tredje varianten er bedrifter som er markedsleder pr i dag, men som ønsker å bruke dagens sterke posisjon til å posisjonere seg enda bedre. Dette vil skape nye barrierer for konkurrentene og kan sikre en enda sterkere lederposisjon.
Det fjerde nøkkelordet er prosess. Dette er det viktigste ordet i definisjonen, men også det som gir ledere mest hodebry. Vi fokuserer av vane på oppgaver, jobber, på mennesker og strukturer, men glemmer prosessene. Det vi si en kjede av aktiviteter av oppgaver som til slutt skaper et bestemt resultat. Vår bedriftskultur har gjort at vi har bygget opp veldig smale arbeidsfelter hvor det er vanskelig å få til koordinering, hurtighet og fleksibilitet. Den enkelte ansatte ser ikke det totale bildet av det de holder på med. Nå vil mange tenke at automatisering er svaret på problemene. Men dette er også feil. Å automatisere dagens arbeidsrutiner vil kun si at man har funnet en effektiv måte å gjøre de gale tingene på. Som sagt tidligere, hensikten er å starte helt på nytt med blanke ark. Men hvordan ser da en bedriftsgjenoppbyggingsprosess ut ? Det finnes ikke noe enkelt standardsvar på dette, men det går an å si en del om typiske karakteristika ved slike prosesser. Disse kan være like selv om vi ser på bilfirmaer eller forsikringsselskaper. Uansett firmatype er det ofte slik at de ansatte sitter med ansvar innenfor hvert sitt lille område og dessuten har liten tid til å trene for å skape forbedringer. Man deler ofte prosesser opp i mange små oppgaver og fordeler ansvaret utover mange personer. Det man imidlertid glemmer, er at jo mere oppstykket en arbeidsprosess blir, desto mere ressurser må det settes inn for å knytte disse sammen. Gjennom 200 år med industriproduksjon har vi akseptert at prosessene er ueffektive og kostbare og i steden fokusert på enkeltoppgavene.
I bedriftsgjenoppbyggingen må vi snu dette helt på hodet. For å møte alle krav om kvalitet, service, fleksibilitet og lave kostnader, må prosessene gjøres enkle. Behovet for forenkling har enorme konsekvenser for hvordan prosesser konstrueres og for hvordan en bedrift blir utformet. Noen stikkord i denne sammenheng er :
ARBEID PÅ EN NY MÅTE.
Når prosesser gjenoppbygges fokuseres det ikke lengre på snevre arbeidsoppgaver men på helhetlige arbeidsprosesser. Ansatte som tidligere kun fulgte instrukser, gjør nå isteden egne valg og tar selvstendige beslutninger. Samlebåndsjobbingen og mange av avdelingene som har vært nødvendige for dette, mister sin mening. Her er noen typiske endringer som kjennetegner bedriftsgjenoppbygging :
Nye verdier :
* Kundene betaler vår lønn, jeg må gjøre alt som er nødvendig for at de skal være fornøyde.
INFORMASJONSTEKNOLOGI.
Informasjonsteknologi har en avgjørende rolle i bedriftsgjenoppbygging. Dette betyr ikke at man skal "hive" datamaskiner etter eksisterende problemer. Misbruk av datateknologi kan faktisk føre til at man hindrer virkelige endringer, ved at man kun effektiviserer tunge arbeidsoppgaver i steden for å endre dem. I steden for å si "hvordan kan vi bruke teknologi for å forbedre det vi allerede gjør" er et mere riktig spørsmål : "hvordan kan vi bruke teknologi til å gjøre ting som vi ikke får til pr. i dag". Den virkelige styrken i teknologi er altså ikke at den kan effektivisere gamle arbeidsprosesser, men at den gjør bedriften i stand til å bryte ut av gamle regler og skape ny måter å utføre oppgaver på.
ROLLER I GJENOPPBYGGINGSPROSESSEN.
Følgende rollefordeling er nødvendig i en slik prosess :
Sammenhengen mellom disse funksjonene er følgende : Lederen peker ut prosesseieren, som finner frem til et team som kan gjennomføre prosessen, med assistanse fra overvåker og under oppfølging av styringsgruppen. Lederen må være en person med nok makt til å kunne snu organisasjonen opp - ned, og som kan frembringe nødvendig aksept for de berørte i bedriften. Hans rolle er derfor å innarbeide nye visjoner og motivere til endring. Lederen må også støtte prosesseier- og team slik at de har nødvendig mot til å kjøre prosessen. Han må alltid være til stede når problemer eller hindringer oppstår. Lederen må belønne mennesker som tør å forsøke nye ideer, selv om de skulle feile. Man straffer aldri initiativ, kun mangelen på slikt.
JAKTEN PÅ HVA SOM KAN GJENOPPBYGGES.
Det er arbeidsprosessene ikke selve organisasjonen som må gjenoppbygges. Alle bedrifter er bygd opp på prosesser som i utgangspunktet gjenspeilet naturlige gjøremål, men som med tiden har blitt fragmentert og oppdelt på merkelige måter. Vi burde bli like flinke til å tegne kart over prosesser som vi er til å tegne organisasjonskart. Ingen bedrifter kan gjenoppbygge alle sine primærprosesser samtidig. Man bør velge prosess etter følgende kriteria : Hvilken prosess gir bedriften mest problemer pr i dag ? Hvilken prosess har størst påvirkning på bedriftens kunder ? Hvilken prosess vil være best egnet for å få til en suksessfull endring ? De fleste bedriftsledere vet utmerket godt hvor bedriften har størst problemer, og hvilken prosess man bør starte med. Noen eksempler på sykhetstegn som man bør se etter : Masse informasjon som må utveksles mellom avdelinger tyder på at en arbeidsprosess har blitt unaturlig oppdelt. I verste fall sitter flere avdelinger og taster inn de samme opplysningene flere ganger. Det samme er tilfelle hvis man må ta en rekke telefoner eller sende en rekke mail til forskjellige avdelinger, for å få løst en oppgave. De naturlige arbeidsprosessene har blitt brutt opp. Det man da ofte gjør er å gi de ansatte bedre datamaskiner, bedre kommunikasjonsmuligheter, finere faxer, flere telefonlinjer o.s.v. i steden for å se på selve arbeidsprosessene. Hvis det to eller flere avdelinger gjør henger så tett sammen at de trenger fortløpende kommunikasjon, burde kanskje arbeidsprosessen bli utført av en person, eller et prosessteam.
Et annet sykdomstegn er at man har innført en rekke mer eller mindre nødvendige kontrollrutiner. Dette er eksempler på ting som tar masse tid i bedriften, men som ikke skaper verdier. At samme arbeid blir utført flere ganger er et annet sykdomstegn. Et annet eksempel er at prosesser har en tendens til å påbygges og kompliseres over tid. Man modifiserer på gamle rutiner i steden for å "tegne" alt på nytt. I bedriftsgjenoppbygging må man avdekke de opprinnelige og "rene" arbeidsprosessene og få disse i drift igjen. Det avgjørende spørsmålet er om denne prosessen har avgjørende betydning på kundetilfredshet. Utfører vi denne oppgaven på en dårligere måte enn våre konkurrenter ? Er prosessen antikvarisk ? Jo flere "JA" vi kan svare på disse spørsmålene, jo sterkere er argumentene for gjenoppbygging. Før man starter med å gjenoppbygge prosesser, må man forstå hvordan dagens prosesser fungerer. Man trenger ikke detaljkunnskaper, men heller et godt oversiktsbilde. Det kan ofte være nyttig å se på prosessen fra en kundes ståsted. Man må i tillegg ta ut mennesker fra dagens prosess og få dem til å forklare hva de gjør pr. i dag. Et annet alternativ er selvfølgelig å se på hvordan prosesser utføres eller rett og slett prøve hvordan prosessen fungerer (f.eks følge en lånesak fra start til mål). Benchmarking kan være et nyttig verktøy i utarbeidelsen av nye prosesser. Ulempen er at man da har en tendens til å sette kravene til "beste konkurrent". Man forsøker å ta igjen de beste og glemmer at målet er å få forsprang på disse. Det kan kanskje være vel så nyttig med bencmarking mot bedrifter i andre bransjer. En bank kan kanskje lære mye av hvordan en dagligvarekjede betjener sine kunder, eller motsatt.
ERFARINGER MED PROSESS-GJENOPPBYGGING.
Bedriftsgjenoppbygging krever innlevelsesevne, kreativitet og kanskje et lite snev av galskap (hva om vi gjorde ...). Teamet som arbeider med dette må fornekte det kjente og oppsøke det spesielle. Her må man forkaste alle gamle regler, prosedyrer og verdier. Vi skal nå se på noen angrepsvinkler som kan være til nytte og vi starter med et case. Et team har fått i oppdrag og redesigne skadebehandlingen i et forsikringsselskap. Lederen for teamet starter møtet med å si at "vi tror at vi pr. i dag betaler ut mer enn nødvendig på autoskader". Dette gjelder både person- og materiellskader. For det andre har vi et internt kostnadsproblem. Saksbehandlingen etter en skade er opptil 40 dager selv om basisspørsmålene kun er : "hvilket selskap skal betale erstatningen og hva utgjør erstatningen i kroner". Man bruker masse tid på samtaler og telefoner med takstfolk, versted, politi, vitner o.s.v. Hvor skal vi starte sier lederen. Jeg foreslår at vi deler skadene inn i personskader og materiellskader. Når det kun er materiellskader kan vi saksbehandle dette langt raskere. Småskadene koster oss like mye i saksbehandling som større skader, så vi bør få unna småskadene kjapt. Hva om vi rett og slett bare betaler skadene under et bestemt beløp med en gang ?, foreslår en av deltakerne. Vi kan jo rett og slett la selgeren utbetale erstatningen. Den kjappe håndteringen vil skape et sterkere bånd mellom selgeren og kunden. Men kan vi ikke rett og slett la verkstedet foreta utbetalingen, foreslår en annen. Gruppen blir litt i tvil, verksteder er ikke akkurat selskapet beste venner. Jeg er enig sier en annen. Det er jo uansett de som takserer skadene. Kanskje vi kan få verkstedene til å jobbe med oss, ikke mot oss. Vi kan jo teste dette ut på kunder som f.eks ikke har hatt skader de 10 siste årene. Vi vil da være ganske sikre på at det ikke er snakk om svindel. Vi kan i tillegg sammenligne priser mellom verksteder, så finner vi fort ut hvem som er rimelige og hvem som er dyre. Det er viktig at selskapet kommer raskt på banen etter en skade. Det er da kunden kanskje er mest fortvilet og kanskje sint. God hjelp fra første øyeblikk vil forhindre mye negativitet mot selskapet. Kanskje vi burde opprette et 800-nummer hvor vi besvarer skadesaker 24 timer i døgnet, foreslår en annen. Regelen om hvilket selskap som skal betale skaden er helt urelevant for vår kunde. Dette får vi diskutere med det andre selskapet i ettertid. Men en kunde er vel ikke automatisk fornøyd selv om han får utbetalingen kjapt. Han har kanskje fortsatt problemer p.g.a. skaden. Hva om vi inngår avtaler med et bilutleiefirma som kjører en leiebil til kunden umiddelbart etter at en bilskade blir rapportert til oss ? Kunden er fornøyd og vi kan plukke ut leiefirma og biltype til rimelige priser. Kunden får et inntrykk av at vi faktisk er til for å hjelpe. Kunden bør i tillegg få sin egen kontaktperson i selskapet. En fornøyd kunde vil skape mange positive ringvirkninger. På personskader bør vi også forsøke å få kontakt med kunden så fort som mulig. Hva om begynte og oppsøke de på f.eks sykehuset slik at kunden forstår at vi faktisk ønsker å bistå. Reorganiseringen er på ingen måte ferdig med dette, men teamet er godt i gang. De har greid å bevege seg utenfor de normale rammene og kan nå begynne å kvalitetssikre ideene.
OM Å SETTE I GANG.
Man må innse de enorme utfordringene det er å få de ansatte med å endringene, i det minste å få de til å ikke motarbeide endringene. Å få ansatte til å akseptere at deres jobber vil bli radikalt forandret, er en krig som ikke vinnes kun med en kamp. Man må derfor selge ideene om at endringer er nødvendige og at endringene heller ikke vil stoppe før gjenoppbyggingen er på plass. Reorganiseringen blir bedre jo bedre ideene er solgt inn og akseptert av de ansatte. Budskapet som selges inn er for det første : Her er bedriften vår pr. i dag og dette er grunnen for at vi ikke kan fortsette slik. For det andre : Dette er hva vår bedrift må endres til. Det er dette som kalles bedriftens visjon. Visjonen må være en påminnelse i vanskelige endringsprosesser : "Husk hva vi jobber mot eller tenk hvor bra det blir når vi når målet vårt/visjonen vår". Visjonen minner også de ansatte stadig om hvilket mål vi har og man kan ta stadige målinger under veis for å se hvor mye nærmere målet vi har kommet. Å få folk til å bevege seg fra der de er pr. i dag kreves det to aksjoner. For det første må de ha hjelp til å komme ut av den situasjonen de befinner seg i, for det andre må de ha hjelp til å oppdage det nye målet. En god visjon hjelper til med dette og kan fungere som en magnet. En god visjon inneholder tre momenter : den fokuserer på noe operativt, den inneholder målbare parametre og den endrer konkurransen i markedet (til vår fordel). Visjoner som "vi skal være kundens førstevalg" er m.a.o. da alt for dårlige. Her er en meget konkret visjon : Vi skal levere pakkene før kl 10.30 neste morgen (Federal Express konkret visjon). Ansatte som får en slik visjon i fanget, må nødvendigvis begynne tenke : hvordan skal vi legge opp jobben vår for å nå dette målet.
OM Å LYKKES.
Mange bedrifter lykkes dessverre ikke med gjenoppbyggingsarbeidet. De ender det de startet uten å ha fått til større endringer. Nok et unødvendig program tenker de ansatte. Tall viser at mellom 50 og 70 % av slike prosjekter mislykkes. Men nøkkelen til suksess ligger i kunnskap og vilje, ikke i om man er heldige. Hvis man kjenner reglene og unngår de vanlige feilene, er det stor mulighet for å lykkes. Her er noen av de vanligste feilene :